CEO

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首先，海尔在不同的时期的决策都是在战略大方向明确的背景下展开进行的。从最一开始的战略是品牌化，品牌要做好，靠的是品质，这在当时那个年代已经是非常先进的思想了，这也就解释了为什么海尔费了大力气从德国引进了一条正规的冰箱生产线。而好的品质是砸出来的，由于厂里上下员工的质量意识都还不到位，生产出来的成品还有各种各样的瑕疵，于是，凌敏忍痛砸掉了已经生产出来的76台冰箱。虽然十分无奈，但唯有置之死地，把品质拉上来，才能有后来的凤凰涅槃。后来，海尔的战略改为了多元化，此时，海尔的风险与之前相比更加大，可是巨大的风险总是伴随着机遇，凌敏不顾他人的反对和不屑，坚持建设工业园，以工业园可以制造研发新家电来提升海尔产品的多样性，所有人眼中的不可能在他这里变成了可能。之后，海尔的战略便是国际化，很早就有了征服世界，为国争光的伟大民族情节。凌敏清楚的知道不走出国门是远远不能实现国际化的，所以，他毅然决然进军欧洲，在冰箱市场已经十分成熟的情况下，用质量以及多元化的特点成功进军了欧洲市场。凌敏在美国建厂，坚持美国本土化生产，通过本土化生产，使得海尔在美国同样享有美国工厂的权力，最终使得海尔与美国本土的企业公平竞争，最终也成功进军到了美国市场。由此可见，战略之于管理的重要性。其次，凌敏对于组织人才采用了“赛马不相马”的领导原则。不拘一格的培养和使用人才，给了年轻人一个平台。同时，也给他们一个明确且具有挑战性的任务，让他们通过自己的努力实现个人梦想，就比如让刚毕业的大学生代表海尔进入开辟欧洲市场，采用了公平激励的方法，给员工设置一个目标，成功达成目标就会受到公司的激励，凌敏更加突出的任务取向型领导方法，更加有利于公司整体效率的提高，有利于公司朝向一个目标进步。因为赛马，让员工的价值得到最大化的展现，能力最大化的发挥，也正是基于此，海尔能不断诞生并且留住一个又一个的优秀员工。最后，海尔的企业文化是有人单合一、链群合约并且可以做到严格执行。凌敏对于员工的管理是有秩序的、严格的。人单合一的组织文化具有较强的稳定性和系统性。无论是在美国工厂还是中国都保持这个企业文化不变；并且这种文化落实到奖惩制度中去。并且他作为领导者身先士卒，成为典范，让这种企业文化真真正正的落实到公司的每一个员工。他采用OEC管理方法，就是日事日毕，日清日高，以及在影片中多次出现的“大脚印”，让海尔的企业文化不仅仅在中国蓬勃发展，也同样在美国落地生根，使海尔逐步巩固了全球市场。凌敏凭借一己之力把“效率”的大旗从中国传递到了世界。我认为，中国企业若想走向世界，每个公司必须要有一位优秀的“掌舵者”，就像马云之于阿里；任正非之于华为；汪滔之于大疆；周厚健之于海信……，他们都是领导管理能力一流的人物。我希望未来中国可以有更多像他们这样的人助力中国企业走向世界巅峰。