创业故事

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讲述大佬们不为人知的创业故事

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　陈一冰投身体育产业做健身APP
　　想看看自己做的事是否符合潮流
“互联网+体育中国会” 是22家“互联网+体育”行业领导者联合创建的新平台，今天下午，有超过100个体育企业的董事长与高管、60多个投资机构、300多家体育产业领域的创业者聚在一起，共同见证这个新平台的成立，08年北京奥运会体操冠军陈一冰就是其中一员。
“我在退役前就做了6家健身俱乐部，把身边的退役运动员集合起来，为大众健身服务，”陈一冰谈到创业转型信心十足，他说道：“退役后我还是做和体育相关的事儿，所以不是很吃力。”
陈一冰创立的健身APP主要是向有需要的受众提供专业的健身教练，而这些教练一部分是由退役运动员组成，这也得益于国家体育总局为退役后运动员再就业的培训——将有需求的人员培训成国家认证的健身教练。“我们不是体育产业的巨头，但我们做的是大众健身项目，所以很接地气。”
“中国体育产业发展非常火热，媒体、场馆、体育器材、互联网等相关领域的巨头都在关注体育，这有利于市场的增加，”陈一冰感慨道，但他同时对这种高热度的大环境保持冷静。“体育产业需要一定的筛选，刚开始会很热，因为大家都在做，但经受住时间的考验之后，真正的行业先锋才会显现。”
谈到参加本次大会的原因，陈一冰谦虚地表示，他就是来学习的。“我们做不了赛事版权的购买，但我知道自己的优势在哪里，我想看看自己做的事是不是符合潮流。”陈一冰明白，无论是哪种类型的体育产业，都要符合现在中国体育的发展。
　　魏纪中任“互联网+体育中国会”会长
　　产业巨头协作开发五万亿市场
中国体育产业发展的现状如何？今天，“互联网+体育中国会”给出了一定的解读。“互联网+体育中国会”秘书长、维宁体育CEO纪宁在创立大会上发布了《互联网+体育行业趋势蓝皮书》，首次明确了“互联网+体育”的概念内涵与外延，详细阐释“互联网+体育新生态系统”，列举了该领域创业的九大商业方向，预测2016年奥运年的产业发展新趋势。
蓝皮书指出：国家关于体育产业发展的利好政策频频出台，海量资本不断涌入，未来十年，中国体育产业将迎来黄金时期，在体育产业链的各个环节，尤其是新赛事、新媒体、新智能硬件、新产业服务等领域，都有机会诞生市值百亿、甚至千亿的上市公司。
“‘互联网+体育产业中国会’就是为了打造‘产学研’互动机制，加速互联网+体育产业融合，共享体育产业发展机遇，协作开发50000亿体育市场，共同培育百亿级、甚至千亿级的体育企业。”纪宁如是说。
中国体育产业之父、亚奥理事会道德委员会主席、国际排联终身名誉主席魏纪中担任“互联网+体育产业中国会”的首任会长，他以视频的形式致辞，“在这样一个时间节点上，成立这个服务行业交流合作的新型平台，我认为是非常有价值的一件事情，必将对体育行业的融合发展产生积极深远的影响。”

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“很多写我的文章，根本没有采访过我”
摩拜单车最初的办公地点，位于北京海淀区的768文创园，不久前搬到了朝阳区麦子店街的一处写字楼。胡玮炜的办公室位于三层，从窗户往外看去，视线与亮马河平行。胡玮炜似乎对新的办公地点很满意，她说，这一带特别适合骑单车，这样的小路，如果不骑单车的话，根本就看不到。她说的小路，是指亮马河的滨河路。
自从去年4月在上海正式推出智能共享单车，胡玮炜和摩拜单车一下子火了。不管是否接受，“摩拜教主”、“创业女神”、“女文青”等各种标签，都被贴到了她的身上。在关于胡玮炜的各种报道中，“摩拜单车失败了就当是公益”，是最流行的一句话。不过，胡玮炜在接受专访的时候表示，这句话需要澄清。
胡玮炜解释，她曾经跟摩拜的天使投资人说，如果失败了，那些自行车都还在路上，就像公益一样。她特别强调，是获得天使轮投资的时候说过类似的话。“我觉得只有成功，才是真正的公益吧，我们持续地把这件事情做好，才是更好的公益啊。”胡玮炜说。
作为前财经女记者，胡玮炜有些不理解，为什么那些媒体根本没采访过自己，却要写出这样的文章？不过，或许是“被上头条”的次数太多，胡玮炜早已见怪不怪，“每天在做一件创造性的事情，这是最重要的”。
　“押金秒退到账户，我们怎么可能去用押金？”
如果说，各种未经核实的“胡玮炜曾说”只是创业中的花边新闻，无伤大雅，那对于摩拜运营模式的猜测和质疑，就不得不重视了。其中最吸引眼球的，就是摩拜单车对巨额押金的管理。
“你以为共享单车是租赁行业？其实人家是做金融的”，“数亿元的共享单车押金去哪了？背后的水好深”。新华社在一篇报道中曾提及，摩拜的押金存量可能已达近30亿元。
摩拜在官方回应中称，公司跟招商银行合作，建立了专门监管押金的账户，这个账户独立且被监管。然而，这似乎并不足以消除所有的疑问，关于押金的质疑，依然在持续发酵。
在接受专访时，胡玮炜提起押金问题，显得有些严肃：“押金一直就在那个账户里，但是我们从来没有用过。现在押金是秒退到账户的，这种情况下，我们怎么可能去用押金？”
同时，胡玮炜也解释了此前押金“充易退难”的原因。她介绍，去年9月之前注册的那批用户，由于支付平台的技术原因，退押金时需要手工操作才能到账，所以有2到7天的延迟。而随着技术的改进，此后注册的用户，押金都能实现秒退。
　“谁的用户体验好，谁就能胜出”
3月以来，摩拜的用户惊喜地发现，骑行优惠一下子多了。全国“两会”期间，北京免费骑行一周，随后是“充100得210”的充值赠送活动，几天之后的植树节，摩拜则推出全国免费骑行。
摩拜的对手们也没闲着，ofo等相继推出免费骑行活动，战火甚至烧到新加坡等海外市场。北京晨报援引一份报告称，以活跃用户量统计，摩拜单车的市场份额约为70%；但第三方研究机构报告显示，ofo共享单车市场占有率已超51.2%，位居市场第一。如此胶着的战局，不免让人想起当初的网约车“烧钱”大战。
“烧钱”无可厚非，没有商业模式的大肆烧钱才遭诟病。“激烈竞争之下，共享单车已经从付费往免费方向走了，后续会不会倒贴钱让用户去骑单车？”全国“两会”期间，互联网大佬马化腾也提出了这样的疑问。
3月23日，摩拜宣布推出红包单车，一度被解读为花钱请用户骑车，小马哥的担忧似乎成了现实。升级版的“烧钱”来了？对此，胡玮炜表示，竞争很正常，你可以把它理解为“烧钱”，也可以理解为培养用户的习惯。
“比如免费的时候，会有更多人骑自行车出行，更多的人下载APP，以前不用现在变成用。”胡玮炜认为，这只是正常的促销行为。“回到商业的本质，谁的产品好，用户就用谁的。谁的用户体验好，谁就能胜出。”胡玮炜说。
　“要去学习和认知政府的诉求是什么”
3月份，摩拜的两大阵地上海、北京，相继在共享单车的监管上迈出重要一步。23日，上海发布共享单车征求意见稿，提出了须加装GPS定位系统、年满12岁才可使用、三年报废等监管意见。随后，北京也传出将出台共享单车指导意见的消息。
在更早的时候，深圳、成都、厦门等地，也纷纷出台相关措施，对共享单车企业提出了不同的要求。据悉，摩拜目前已先后进入30多个国内城市以及海外的新加坡。在不久的将来，各地监管制度陆续出台，摩拜如何应付不同的监管要求？
胡玮炜认为，共享单车还是新生事物，希望能用相对创新的方法，去解决发展过程中的问题。就监管而言，她认为这是一个企业和监管部门之间相互学习、相互认知的过程。“我们要去学习和认知政府的诉求是什么，城市管理者想要怎样更好地管理城市，他们也会了解我们的产品是怎样的。”

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创业之初
我在1997年6月的时候创办了网易公司。当时，我的理想是成功之后自己能有一套房子，有一辆汽车，不用每天都准时上班，可以睡懒觉，有钱可以出去旅游。所以，你千万不要以为，我起初是抱着一个伟大的理想去创办一家伟大的公司。
当时，我很看好互联网发展的两个方向，第一个方向是搜索引擎；另一个是免费邮箱。
想要做搜索引擎是因为互联网上有那么多网站，那么多信息，因此必须要有一个入口，而那时中文搜索引擎Yahoo还没有，国内几乎也没有别的搜索引擎。我和同事大概花了一个多月的时间写出了一个搜索引擎，写出来以后又发现了一个问题——1997年的时候中国一共才有200个网站，这就好比一个人只有200本书，却要做一家图书馆一样，所以当时我们很失望，同时也赚不到什么钱。
于是我开始尝试免费邮箱的方向。当时是出于两个想法，一个是邮箱势必能带来很高的访问量；另一个是邮箱的注册信息很可能成为未来电子商务的资料。当我做完之后，很多人普遍说光靠流量是不会有广告收入的，电子商务离
中国还太远了，你还是回去再好好想想。
所以那个时候是最沮丧的时候，而且公司已经投入了七个月的时间和金钱到这个产品上，所以也许是运气吧，1997年11月份美国商业周刊的封面故事报道了Hotmail网站的火爆。就在这个文章登出还不到两个礼拜，网上又传来了Microsoft用3.5亿美元收购了Hotmail。这时候几乎所有的人都提出来要买我们的邮箱，半年的时间，我们卖了近10个拷贝，8个人的网易赚了500万人民币。
这样华尔街的投资人就在我们门口排队了，抢着要给我们钱，而那时候我们除了会写软件，什么也不会做。现在回过头来看，有两点心得可以分享：
1）、做产品要超前，但同时也不能太超前；
2）、要身处有创业环境的地方。我们当时非常重要的一点就是把公司开在了广州，离香港近，这也让风险投资银行更愿意找我们，所以如今的互联网创业者就应该将公司开在北京、上海等创业环境好的地方。
　　转折与危机
随后互联网的蓬勃发展又给了我们一个机会，这就是我们个人主页的网站浏览量一天比一天高，当别人告诉我有人开始想买互联网上的广告的时候，我转身一想公司是不是该开始转型了，我们能不能变成一个互联网门户公司？当时做门户是一件很冒险的事情，需要很多的硬件设施，而且还要有很多的内容，实际上当时的网络广告需求很小，没准日后还是一个吃钱的大怪物。我就和同事们说要看一个公司未来两到三年的发展，不能只看到现在。
2000年6月30日网易在美国上市，但我却很困惑。公司本来是赚钱的，终于等上市了之后，不但不赚钱，而且老亏钱。那时候我们面临一个非常大的挑战，经济衰退，我们新建立起来的门户广告呈现大滑坡趋势，公司内部也面临了严重的问题。我当时很苦闷，员工也很没信心，不知道公司该往哪里走。
当然，我苦闷的时候不是每天闷在办公室里，而是自己跑下去做市场调查，问了好多人，调查过好多行业，去调查人家怎么赢利。后来发现了短信业务，一毛钱一条短信，成本只要5分5厘，于是我非常积极地与移动合作。
我当时说网易有用户，有邮箱，有免费个人主页，如果我们每月从一个用户身上赚一块钱，那我们公司就能实现赢利持平。就这么一个很简单的4分多钱的生意，我们跟移动合作了，利用自己巨大的用户资源和移动的接入平台，最后我们终于从广告模式的阴影中走了出来。
创业的思维误区
很多人都说网易是一家比较稳定的公司，没什么大的创新，这是因为我发现很多创业者都死在创新上了，这个怎么理解呢？我有三点思考：
第一、很多创业者都是打着创新的幌子做很多贪婪的事情。
在2008年经济危机的时候，全球的企业家和投资人都犯了一个毛病，太贪婪了，要求企业，每个季度、每年都要不停地成长，讲得好听一点叫高速增长、快速发展。但这实际上是不符合规律的，而且把精力都放在增长上，就会无法兼顾其他，一旦产品毁了的时候，不管是百年的企业，还是十几年快速壮大的企业，都有可能很难东山再起。
第二、只求做第一个吃螃蟹的人，往往不顾自己实际发展状况。
对于一家新公司来说，创新反而可能会把自己给搞垮。创新的风险为什么大？首先创新需要很多钱；其次创新的东西需要用户有一个逐步接受的过程；最后创新还需要公司克服很多技术难关。
如果要创新，首先就要把别人的东西搞明白了，摸透了，你再去搞创新。我之前看一本讲微软公司的书，实际上微软公司的很多产品都不是自己发明的，譬如Window，Word和Excel等等，都是Follow别人的，但是它不断地改进，最后就做成功了。
第三、求快不求精，看见竞争对手做什么自己也按捺不住。
我的互联网思维中“快”不是特别重要的，精益求精、打造极佳的用户体验，这才是最重要的，你根本不要看竞争对手怎么样，因为竞争对手犯错误的时间还有一大把，不要因为追求速度，最后把自己搞死了。
求快的创业者最根本的思维误区是怕错过时间窗口，但我觉得过于强调时间窗口都是一个伪命题。一定要做正确的事情，这个在网易叫战略。战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样风险反而还比较小，这样别人犯过的错误你可能就不会再犯了。
当然，一些事情能成功，真是天时地利人和，你说有运气成分，但这肯定也是在交了无数的学费之后，才明白下次我干这件事要如何才能避免掉入一些坑当中。
记得，当网易在美国上市了的时候，我说了一句话，不以物喜，不以己悲，有成绩的时候不要太高兴，有挫折的时候也不要太难过，直到现在我也没有改变过这样的想法。虽然创业以来，自己做很多的事情都会有不认同、甚至嘲讽的声音，但很多事情就是，两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。

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刘强东表示，根据其12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪业，发现一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。
一是团队。
人是最重要的。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行，核心还是团队没跟得上。创始人对这家公司是要承担绝对的责任。“所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。”
第二，用户体验。
刘强东认为，不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。
　第三是成本。
刘强东认为，任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。他表示，京东从第一轮融资到上市，有几个原则：第一，成本比毛利率更重要。“当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。”“四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话，京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度的降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。”
第四是效率。
“四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。”
他认为，看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，京东的库存周转天数却是30多天。
他总结认为，按照这个原则，今天市场上成功的公司都是做到了四点。在优秀的成功的团队基础之上，只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。
此外，刘强东还表示，未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，有一点能够确定，就是迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。

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从一个发不出工资的校办企业到婴童用品王国，宋郑还从无到有白手起家，在残酷的竞争中，展示出了一代商业领袖的才情与智慧。一起来看好孩子总裁宋郑还白手起家创业故事。
赶鸭子上架，教书匠下海经商
宋郑还出生于中医世家，祖辈三十六代皆为中医。他说，在他祖辈那个年代，根本看不起经商。而在创办好孩子之前，其实他从没想过自己会经商，或许更没想到会做出一个上市集团。
因为历史原因，宋郑还并没有继承祖业。1968年高中毕业后，就插队在农村务农。在农村喂了5年猪之后，宋郑还被推荐到上海上大学，毕业后就在昆山做起了中学数学教师。世事无常。本以为就这样按部就班过一辈子的宋郑还，突然接到了上级领导的一个任命。
时值改革开放热潮涌动，政府鼓励学校办工厂。
于是，那时候涌现出了不少学校集资的校办工厂。现在看，虽然大部分都已经销声匿迹，但是还有一部分企业，成长为中国经济的中坚力量，比如：北大方正、哇哈哈等。
当时宋郑还所在的学校也办了个工厂，生产的产品是直到今天才真正普及的微波炉。
自然，这是一次失败的投资。由于产品滞销，工厂亏损，老师罢工，最后连学校都被迫关门。情急之下，教育局领导想到了宋郑还。作为当时学校的副校长，又是大学生，宋郑还被赶鸭子上架，从数学老师变成了校办工厂厂长，而且还被要求，“无论如何都要撑4年！”
就这样，一个对经济一窍不通、教了十几年书的穷教师匠，开始了他的商业生涯。
初尝经商乐趣，流连忘返
宋郑还接手时，工厂里还有40多个下属，但大部分都是附近的农妇，他甚至还要一次次地强调：不准在车间里面随地大小便！而且，厂里已经有8个月没发工资，怨声一片。
于是，在上海的各大工厂门口，每天都能看见宋郑还的身影。他奔波在各个地方，只希望能为工厂接点活干，却四处碰壁。
转折出现在1989年。宋郑还教过的一个学生的家长，是上海一家军工厂的领导，他听说宋郑还的处境，特意找到了他，并拿出一辆婴儿车，承诺如果他们工厂能够生产这种婴儿车，军工厂方面可以包销。找到活干的宋郑还虽然喜出望外，他开始自己研究，并决定将工厂的重心放在生产婴儿车上。
1989年，凭借着从银行贷款来的5万元资金，“好孩子”成立了。
第一年，宋郑还的工厂就生产出了2万辆童车，在支付了老师的欠发工资后，学校重新开门了。两年后，宋郑还就还清了所有银行贷款。不过，学校是开门了，但宋郑还却不想回去了。初尝经商乐趣的他，沉浸在商海之中流连忘返，先是推迟了回校时间，后来干脆就再也没有回去。
　出售专利，用创新撬开市场
成立之初的“好孩子”，生产的只是老式婴儿车，有限的订单、较贵的原材料都折磨着宋郑还的神经，但此时的他已经陷入了骑虎难下的尴尬境地。想来想去，宋郑还觉得还是得创新，只有做世界上没有的东西，才可能出奇制胜。
一次偶然的机会，宋郑还看到一张睡椅，于是突发奇想，“如果加上摇椅，加上轮子，不就成了童车？如果椅子可以翻转，不就成了两用童车，变成带摇篮的婴儿车，这个世界上没有。”之后，宋郑还拿着这个发明去申请了专利。
但当时工厂资金不足，根本不可能将这项专利利用起来。无奈之下，宋郑还只能把这项发明卖掉，换回了4万元钱。尝到甜头的宋郑还，开始在投入更多心力研发新品，在创新的道路上越走越远。他脑子里面的创意源源不断，接连设计出四功能、多功能童车。仅靠着卖专利，企业过了一段舒心日子。
有一次，一款童车专利更是被炒到了15万元！如此天价，一下子惊醒了宋郑还：这样的好东西只有自己才有，干嘛还卖啊，抱回家自己生产啊！于是展览会还没结束，宋郑还就回去了，开始把好孩子自己的产品推向市场。一开始，产品虽然价格相对较高，但因为功能独家，好孩子的生意也是做得风生水起。
直到1990年代，厂里终于遭遇了困境。当时市场上仿造好孩子的产品铺天盖地，销售价格也更加便宜，甚至有一家浙江企业计划用3年时间击垮好孩子。与那些企业相比，当时好孩子的规模可谓小得可怜，如果要拼价格，恐怕很快就会被挤出市场。
不得已之下，宋郑还只能将最后一根救命稻草放在了创新上面。他说：“我们只有一个办法——继续研发产品，他们仿造第一代产品，那么我就研发第二代、第三代产品，让他们永远跟在我后面。”
创新的力量果然很强大，不仅让好孩子活了下来，到1993年，销量更是成为全国第一。
走出国门，海外市场掀风云
宋郑还的婴儿车生意越做越大，只是，这并不是他的目标。有一次，一位德国厂商来好孩子的工厂参观。参观完后，该厂商和他说：童车不是这样制作的。一手将一个破落工厂打造成行业龙头，宋郑还心中的骄傲可想而知。德国商人的一番话，彻底激起了宋郑还的好胜心，他要让好孩子真正走向国际市场，一较长短。
好孩子国际化的第一步就是去香港找国际投资者。当时的中国置业给好孩子投了450万美元，这笔资金算是及时雨，如果不来，好孩子的资金链就要断了。第二步就是让好孩子的市场国际化，美国纽约是好孩子走向国际的第一站。打开美国市场并没有想象中容易。“好孩子”发现，无论自己如何努力，其产品和品牌就是无法进入美国主流零售通路。
“与当地品牌商合作，他们最多只愿意做加工合作，想用自己的品牌，有些天方夜谭。”宋郑还说道。但宋郑还没有气馁，美国巨大的婴儿车市场让他兴奋不已。在设计出一款具有摇篮功能的婴儿车后，宋郑还再一次带着新产品找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO，并成功说服其与好孩子合作，推出“CASCO-Geoby”这一联合品牌。
借助COSCO这个支点，好孩子凭借自身强大的研发能力，很快就在美国市场站稳脚跟，一举成为美国婴儿车市场的销量冠军。
继美国市场之后，好孩子“故技重施”，进军欧洲市场。同样的，不到4年时间，好孩子的产品又占领了欧洲市场销量的头把交椅。虽然在国内市场，好孩子的知名度并不算高，在海外市场却是叱咤风云的中国品牌。根据好孩子国际2016上半年财报显示，公司上半年收入36.8亿港元，国外市场收入30.2亿港元，占比高达82%！
纵观“好孩子”27年的发展历程，它的内在生命力，就是来自坚持创新与开放。无论是过去还是现在，它都不断地以研发、创新拉开与其他竞争者的距离。从一个校办工厂到行业龙头，宋郑还当称头号功臣。更令人敬佩的是，从创建“好孩子”的第一天起，宋郑还就没有想过私人去拥有这个公司的股权，他从未想过要去控制这个企业。
宋郑还说，一个真正的企业、伟大的企业，它都不会是哪一个人的，它应该是社会的。

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腾讯公司在创业初期所遇到的问题，与当下很多创业者正面临的一些难题非常相似；其次，马化腾先生的危机感一点也不比创业公司的CEO少。
创业维艰
我在1998年注册了腾讯公司，当时父母都没有想到，他们说：“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做，可以弥补自身的缺陷。
我对产品比较在行，当时懂计算机的人不太懂通信，懂通信的人不太懂计算机，我刚好在这个跨界中间。张志东绝对是学霸，实践能力、工程能力很强。陈一丹是政府部门出来的，对政府接待、行政、法律很了解。曾李青长得就像老板，出去别人握手都先跟他握。我的名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。
当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，副产品是QQ。QQ最早的名字叫「网络寻呼机」，最早的图标就是一个「BP机」。我们开发出来这个产品是想卖给别的运营商，可是价格一直谈不拢。
产品在自己的手上，用户又疯涨，运营QQ所需的投入越来越大，没钱买服务器，这逼得我们很早就要想怎么有造血的能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿，为的是能够赚到一点点钱，用来养活QQ，比如我们要向通讯局交服务器托管费等。
此外，我当时也四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭「注册用户数量」可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，我拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了我们400万美元。有了这笔资金，公司就买了20万兆的IBM服务器，那时放在桌上，心里别提有多美了。
2001年的时候，前几名的互联网公司都上市赚钱了，QQ注册用户已经达到2亿，但缺乏现成的收费渠道，我们心里也很着急。这时候中国移动推出的「移动梦网」改变了我们的生存状态。我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长（运营商20%，腾讯80%），2002年，移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。
之后我们继续以较低的成本开展新业务，并且在新业务和功能方面，通过即时通讯增加客户粘性，而不是分散精力，因为这是我们和其他国外工具竞争的筹码。
那时候MSN很强势，基本上大家认为QQ是死定的，只是什么时候死而已。但我们针对国内网络结构做了大量的优化。我们传文件很快，有聊天室，包括我们的头像是个性化的，口碑就这样建立起来了。
讲这段历史，其实是为了说创业最开始的第一步是要生存，先能生存下来，但这也是最难的。你要创业的话，第一个想法是第一年的工资怎么办，你第一年的收入怎么着至少房租得交吧？房租水电你能不能挣回来，这是一个很基本的东西，所以当时没有想那么多什么领导力的，因为这个公司能不能走下去都很难说，小企业的成功概率算下来是很低的。现在创业的这个条件比当年好的太多太多了，但是因为门槛低了，竞争也更加激烈。
　　这里我也有两点建议供你参考：
1）创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。
我几乎每周都会收到一些邮件，“马总，我有一个很好的想法，可以帮你创造100亿的利润，但我要面谈。”一般这些人想法都太大了，其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。
2）留意跨界所产生的机会。
现在我们提互联网+，谈论更多的是两个领域之间是否存在机会，那是蓝海，跨界的部分如果你两边都懂，就有很大机会。
　自我颠覆
很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是微信。微信的确是唯一一个在手机上开始做的，并且是以手机为主的，这在以前是不多见的。
以前都是在传统互联网上做好，换掉屏幕，转到手机上。但微信反其道而行之，为什么反而特别有魅力呢？因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别，把移动端变成人随身的一个器官。
微信的诞生源自于腾讯的危机感，因为微博的出现，还是从社交切入，对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博、能够解决PC到移动端的产品，最后一个团队做出来了微信。
坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，那我们可能根本就挡不住。回过头来看，生死关头其实就是一两个月，那时候我们几个核心的高管天天泡在上面，研究产品。
微信的第一个版本没有做通信录匹配，当时中国联通说你做了，就触红线了。那好吧，不匹配，然后出来的东西就好像一个阉割版的QQ，没有意思。即便这样，正在广西、云南开会的中国移动知道了也立刻打电话给QQ无线说，这个东西谁做都可以，腾讯做就不行，我们在别的地方要惩罚你。
后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行了，不管了惩罚也要做，于是通信录便加进来了。这样用户加入微信之后，看到有好朋友冒出来，互动就高了。
因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部，我说如果你能出一个命令禁止微信也可以，我还有手机QQ，我不怕。但是封掉微信，国外的那些软件就进来做了。
微信做起来后，有件事情让我感触很大，原来我们有一款老游戏，是单独的一款手机游戏，叫节奏大师，是音乐类的，已经上线一年多了，日活跃70万，一放到微信上立刻变成1700万，这就是社交的力量。
经历了这些危机和转型之后，我有一个比较大的感悟，就是移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。
很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因DNA不适应。我的做法就是给自己多一个准备，例如开一个另外的部门、另外一个分支，调一些团队，做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的，不妨尝试，因为你主动放弃不做，市场上的对手就一定会做，这还不如自己先试一下。
　产品思维
其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个解决一个，就会引发口碑效应。
另外，创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后到了自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。
在腾讯，有一个「10/100/1000法则」——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去「潜水」，不仅如此还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提出问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。
有了这些基础后，该做的就是把人性化的思考加进来，一同打磨产品。在产品中，有很多东西看着很好，但是并不是应该做的。比如，微信选择不做「在线」、「离线」的概念。第一，因为手机移动端一定是「在线」的，做一个「离线」画蛇添足。
但为什么也没有显示「在线」呢？这里面又考虑了很多细微的区别，消息送达后，你收到了还是阅读了，这个功能我们可以做出来，但我们希望人们在便捷的时候，又保持一份隐私。
后来我们也收到了很多人的建议做一个「已读」，但这样发的人爽，接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的，不单单是一项技术或者是一个软件的水平，很多是要靠对人性的把握。
另外一个例子就是语音搜索，我们没有作为重点去做，这个功能看起来方便，其实未必，比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思这么说，而且也不私密，宁可多按几下。
当然，我们也走过很多的弯路，后来我们发现复制别人的路径，最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索，人家有什么我们也做什么，没有想到别的路径，所以并没做起来。但搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，开辟了另外一条路，就比我们做得好，而且人家花的钱是我们的三分之一。
像我们电子商务原来团队是照淘宝做，产品是一模一样的东西，最后越做越没希望。包括我们的微博，虽然说活跃量跟新浪微博差不多，但是始终没办法突破，最麻烦的是新浪微博也没突破，跟着别人走到死路里去了。
　　我最大的担忧
每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。
有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。虽然我们干这行，却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。
而且用户的需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。包括微信，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是要不断更新，可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。怎么样顺应潮流？是不是没事把自己品牌刷新一次？
　　我的看法有两点：
1）如果你自己不理解，那你应该找能理解这些的人让他到前面去闯，让他们多和年轻用户接触，了解需求。我现在有时候就去问小孩，测试一下，这个产品你会喜欢吗？再问他的小伙伴喜欢吗？他们有时候比我们还看得准。
2）通过投资一些这样的企业和产品。在这些投资中，看不懂和后悔的经历最令我深思。我记得Facebook最初上市的时候，自己通过私人银行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后还往下掉，都快跌破当时拿的那个价钱了，后来终于上来一点之后，熬不住了，25块就出手卖掉了。
当时我都觉得Facebook很难商业化，但人家最后就做到了，并且金融广告、社交广告的水平还是全球一流的，当然这也得益于各种各样APP需要大量广告。所以这也很令人感慨，即使我在这个行业内的，都会看走眼。
还有一例就是Instagram，我投了点股票，现在说起来很后悔，当时这家公司的股票还不到1美金的时候没投。当时他们只有几个人，我们副总裁说，这个公司不太靠谱吧，在靠近海边的一个玻璃房子办公，外面都看得见，扔个砖头就可以把电脑全拿走了。但后来它的数据增长不错，我们是在它8亿美金估值的时候进入。
我试着研究它火在什么地方？发现12岁到18岁的女性用户很喜欢这款产品，它的服务类似微信，但是不发消息，全部是拍照片，只能按着才能看，你一截图，对方就会知道你在截图，这个软件打感知截图的卖点。后来投资调查指出，用户觉得这个应用没有压力，就是消费照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。
相信很多创业者会问，我什么不谈谈钱的问题，因为传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是最好的。

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作为明星圈里最会做生意的人，任泉旗下的产业包括餐饮、影视制作、美容等。2014年7月，他与黄晓明、李冰冰一起联合成立的风险投资机构Star VC，目前已经投资了多家创新型企业。2015年10月，黄渤和章子怡作为新股东加盟Star VC。
毕业快20年以后，任泉还是偶尔会想起大学时经常做的一个梦。在上海霓虹汇聚的夜色中，外面做完兼职回学校时，坐在公交车上看着形形色色的路人，任泉总会想，“什么时候我能赚到一百万？赚到一百万后我做什么呢？”
这个最初看起来很天真的梦想，在他大四那年便靠开餐厅和演戏得以实现。自此，任泉彻底走上了一条新的道路，从明星到创业者再到投资人，每一个角色不算顶级成功，但也风生水起，收获不小。
只是，现实社会中，还有无数个像当年的任泉一样奔波在创业路上的年轻人，跌跌撞撞。
“我想用资本的桥梁去做更多的事情，希望能对这些年轻人产生影响。投资带给我的精神和收益的回报，是做演员给予不了的。”在接受专访时，任泉如是说。
作为明星圈里最会做生意的人，任泉旗下的产业包括餐饮、影视制作、美容等。2014年7月，他与黄晓明、李冰冰一起联合成立的风险投资机构Star VC，目前已经投资了多家创新型企业，比如秒拍、韩都衣舍、小咖秀、明星衣橱、融360等。如今，财加已经正式在香港上市，融360也计划在国内上市。
　　危机感催生创业
1995年，任泉通过参演都市剧《一路等候》出道。但是，他并没有像其他演员一样在这条道上单独走下去。
1997年任泉从上海戏剧学院毕业，带着强烈的危机感和商业意识，他在学校附近开了第一家蜀地辣子鱼餐厅，理念是薄利多销。
“当时菜单都是我自己定的，我的出发点就是，我能消费得起多少钱的菜，就卖多少钱。因为自己当时刚大学毕业，也没成名。那时土豆好像只要几毛钱一斤，半个土豆就可以炒一盘土豆丝，算上辣椒和油成本也就1元，要价6元也不算贵，利润还是很高的。”任泉向记者盘算起第一次创业的经历。
在他看来，没戏演的日子就等同于失业。虽然那家餐厅一开始只有八张桌子，规模很小。但是，他坚持认为投资是非常重要的一种理念，一种意识。它并没有固定的模式，也不要一开始就想着做多大。
值得庆幸的是，这家餐厅第三个月试营业结束后就开始盈利。2000年，任泉又凭借主演的古装电视剧《少年包青天》中公孙策一角迅速走红，这也是任泉演员生涯中最为人所熟知的角色。
他渐渐发现，人的精力有限，不可能同时做好两件事情。“很多时间都用在演戏上，餐厅也一直是小规模运作，没有特别大的发展。我意识到这样下去肯定不行。”
危机意识又一次袭来。对于外界认为的明星赚钱几乎零成本，台上十分钟便能获得数十万上百万回报的说法，任泉直呼冤枉。“演员大部分时间都是在片场过的，非常辛苦和枯燥，你们看到出席的那些光鲜亮丽的活动只是很少数。如果单论赚钱，做演员肯定不如创业或投资。”
事实上，在创业风口上，受到鼓动的并不只是普通大众，还包括一些知名演艺人士。他们凭借自身较强的资金实力及名人效应，已不再满足于仅靠商演及代言等渠道收入，纷纷开始谋划创业经商。
但是，也并非每个明星都能轻易成功。由于缺乏实践经验以及对市场判断不足，以失败收场的明星不在少数。演员聂远曾开过一家名为“黔菜研究馆”的餐厅，经营仅一年就倒闭。田亮和叶一茜的夫妻饭店“靓厨”开业不到二十天即被迫歇业。李亚鹏投资的房地产项目控股权也中途易手。
这一点，任泉有着非常清醒的认识。“创业并非想象那么简单，也不是说你是一个明星，就有比别人更多的机会。我选择餐饮切入创业，是因为门槛较低，如果跳出了自己熟悉的范围，风险也会大大增加。另外，最重要的是专注、专心。”
渐渐地，任泉从2006年开始慢慢淡出人们的视线。他在餐饮领域越做越大，旗下品牌包括“蜀地原生态火锅”、“蜀地传说”、“蜀地时代”等，门店也从一家扩张到了几十家。这期间，他还入股了华谊兄弟，投资成立了影视文化传媒公司。
在更多的作品中，任泉都是以出品人、制片人身份出现，不再是作为演员。他把更多的视角都集中在了项目本身的运营和资本运作当中。2011年5月，任泉还报名读了长江商学院的EMBA班。
每一次选择任泉都有明确的目标。“我投资过股票、餐饮、影视，但小打小闹做了这么多年都没形成太大规模，我觉得有必要系统学习一下专业的商业知识。”
据悉，2006年入股华谊是他回报最高的一笔投资。投资200多万元，却拿回3000多万元。
　　明星合伙人
有了一定的创业经验和资金积累后，任泉开始把目光转向投资领域。
2013年，任泉和李冰冰、黄晓明一起成立热辣集团，创办连锁餐饮企业“热辣壹号”，原来的单店模式开始向量化、标准化转型。热辣壹号的中心在成都，但可以做到全国所有店里面的产品和设计风格全部一致。
2014年7月10日，任泉和李冰冰、黄晓明联手共同创立风投公司StarVC。任泉与李冰冰、黄晓明已经有长达15年的交情。李冰冰是任泉在上海戏剧学院的同班同学，两人之间的关系被网友戏谑地称为“有一种友谊叫李冰冰和任泉”。
正是基于这种合伙人的信任，让Star VC有了成立的基础。虽然被外界质疑为不够专业，甚至带有玩票性质，Star VC上线第一天还是收到了1000多个投资项目。据任泉透露，Star VC第一期的资金规模大概是8000万元，预计一年投资不超过10个项目。投资方式可以是天使，也可以是后期的PE，甚至是IPO的投资。
15年10月，黄渤和章子怡作为新股东加盟Star VC。对于股东之间的能力和分工，任泉有自己的打算。“我们几个有不同的分工，黄晓明和黄渤他们有一些比较好的想法，我可以作为总经理去执行。但是，很多时候他们也会提一些不太靠谱的，这些我会直接拒绝掉。”
了解到，Star VC的投资方向锁定在时尚、科技和快消领域。任泉认为，当理性的科技与感性的时尚相结合，会催生全新的生活态度、生活理念和生活方式。
他坦言，明星创业不能简单把粉丝变成一个赚钱的工具，变成未来投资的一个衡量价值的标准。而是要把Star VC的理念传达给粉丝，通过粉丝传播出去，让更多人分享投资的产品和企业。“我们几个人加起来有1.6亿粉丝，一开始的时候，人家可能会因为你是名人给你一些资源，开一个绿色通道，但是这个肯定不能长久。就像很多明星的投资就是买买上市公司原始股票，这还是个人行为，对社会没有产生太大影响。老实说，我现在压力很大，因为我知道这几个合伙人赚钱都很不容易，我必须要给他们带来好的收益和回报。”
目前，StarVC已经投资了韩都衣舍、小咖秀、秒拍、融360、坚果等。
其中，不乏独角兽公司。这一点让任泉颇为自信。“秒拍是一个短视频互联平台，后来我们又开发了小咖秀。它们都是年轻人向朋友展示自己的互动应用，非常受欢迎。韩都衣舍是为不同的人群提供个性化、定制化的服装；明星衣橱是一个教你简单穿衣的互动社区，这里你可以找到更多的时尚搭配。同时这也是一个互动社群，也是社群经济的另一种延伸。”
融360是一家第三方互联网金融比价平台，经过几年的发展，业务范围从单纯的信贷产品搜索发展为横跨信贷、信用卡、理财的金融产品全搜索，并正准备在国内上市。
为了提高专业性，StarVC也组建了专业的投资团队。他认为，目前传统行业都在与互联网的融合当中，这是一个不错的机会，后续会寻找更多“互联网+”的机遇。
有投资圈内人士对21世纪经济报道记者表示，明星投资人的专业度可能还需要积累和提高，但是这种趋势会越来越明显。“其实任泉、章子怡这些明星你可以把他理解成现象级的IP，他自己是一个品牌，围绕这个品牌可以有很多的想象空间，至于投资的决策还是要依赖背后的团队。”
对此，融360CEO叶大清也有类似的看法。“任泉是在第四轮投资我们，他能依靠个人影响力帮助我们的产品进行传播。金融业务一向给人高冷的感觉，甚至是小众的事，现在和娱乐结合以后，会变得更接地气，有利于普惠金融的发展。”
　　望创业者少走弯路
尽管自己是一个对创业有着天然热情的人，任泉还是对眼下这种全民创业的热潮感到不可思议。
去年一年，Star VC收到了3000多份商业计划书，这其中近99%在任泉看来都是不靠谱的。一般情况下，任泉每个星期都会花一个下午的时间快速去听项目分享会，基本都是泼冷水，很少有获得赞赏。
去年年底，有一名创业者通过关系找到任泉，希望能获得投资。按照他的计划，准备在线下全国各地商场布点，教消费者如何搭配、选购衣服鞋帽，兼营形象指导的业务，线上则开发形象指导的APP应用进行O2O互动。
任泉问他，你需要多少资金？对方回答一百万元足够。任泉直接拒绝了他。“你连自己的项目定位都没有弄清楚，这最少需要上亿的资金，还要很多商场线下资源才可以，不是一百万能解决的。”
任泉很清楚，一百万元不多，但是投出去就等于打了水漂。“我大学毕业创业是因为有更多的资金可以支配，实在不行，要是亏本了我还可以去演戏赚钱。但是现在的创业者太盲目了，特别着急，其实创业是需要积累和阅历的，光靠凭空想象是不行的。应该更多想着怎么样在产业链上创新，而不是挤在一个领域搞恶性竞争。”
他迫切希望，用资本搭建的桥梁去做很多事情，对年轻人产生影响。
2015年12月3日，蚂蚁金服和StarVC达成战略合作，开启“AS计划”，通过蚂蚁金服商学院这个教育平台，双方今年将合力开拓年轻人成长的市场，合作“阵地”主要为大学校园，并希望能将更多的线上线下的资源做更多的结合延伸出更多的可能性。
它将焦点放在更多的年轻人身上，希望年轻人能跳出毕业后进入国企等思维定式，发挥更多的创造力来实现不同的人生价值。
蚂蚁金服品牌与公众沟通部资深总监陈亮告诉21世纪经济报道记者，目前一期计划已经成型，Star VC的五位股东黄晓明、李冰冰、任泉、章子怡、黄渤都将通过不同的形式加入到这一计划当中。“我们希望通过他们的影响力去告诉年轻人，不能盲目创业，成功的是少数。年轻人像一只蚂蚁，一只的能量太小，如果是一群的话，可以撼动一头大象。”
任泉的想法也很简单，要直接告诉身边的年轻人，你这样创业是不行的。“毕竟我有十多年创业经验了，我可以分享给他们，没有必要去走弯路。”
看来，在投资人这条路上，任泉还会一直走下去。“我觉得我在做投资的时候很兴奋，你现在再让我演戏，不会让我有那么强的兴奋感，但是换一个身份，让我听人家讲一个小时的项目，我会聚精会神，我身上会充满着热情，也希望自己可以去帮到更多的年轻人。”

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在去年南京举行的“2016KK钟山创业创想预言聆听会”上，苏宁董事长张近东发表演讲时称，作为连续创业者，让他充分体验到：创新创业绝对不是三天打鱼、两天晒网的事情，不仅需要创意，还需要资金、技术、人才等大量的资源整合，以及时间的积累。只有坚持到最后的创新才具有价值，这就是“剩者为王”。

　

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1、三次创业10万起家创业是我的终身职业
虽然，可能在大家看来，苏宁已经是一家成功的大企业，但对于张近东来说，他依然和大家一样在创业，某种意义上，创业是我终身的职业，只是处于创业的不同阶段。
张近东回想26年前的1990年，那时他27岁。当他辞去了事业单位的铁饭碗，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人可能以为张近东疯了。但他非常明白自己在做什么，以及想要做什么。
1998年，当时苏宁已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而张近东又毅然决定开始二次创业，也是那时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，张近东一下子砍掉占苏宁50%的批发业务，断掉半壁江山。当时，苏宁有一些高层干部反对，张近东说谁再反对就把谁干掉。
第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是张近东当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突。几年下来，不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。
　　2、苏宁成立投资集团，不让创新者倒在黎明前
创新创业绝对不是三天打鱼、两天晒网的事情，不仅需要创意，还需要资金、技术、人才等大量的资源整合，以及时间的积累。只有坚持到最后的创新才具有价值，这就是“剩者为王”。
为了让更多的创新企业能够坚持走到成功，而不是倒在黎明前，上周我们在上海正式成立了苏宁投资集团，就是要围绕大消费、大服务，通过设立金石基金、鼎元基金、青创基金、文化基金和消费基金，3-5年内投资300-500亿，重点扶持那些与技术进步和消费升级相关的创新企业。
之前我们投资过母婴电商红孩子、做智能手机的努比亚和邓超的影视制作公司橙子映像，未来我们希望能投资更多这样有技术、有内容的创新企业。
　3、无论资本环境冷暖变幻苏宁提供春意盎然的创业环境
有人说，2016年是“资本寒冬”。毕马威的一份风险投资报告显示，2015年第四季度，中国的风投金额降至72亿美元，环比第三季度下降29%，毕马威预测，这场全球范围内的风投下降趋势，将延续到2016年。
曾经有人说，只有偏执狂才能生存，我觉得这有两个前提，一是要有前瞻的眼光，在正确的方向上偏执；二是要有支撑持久偏执的创业环境和资源。“无论资本的环境有多冷暖变幻，苏宁都将成为创业者们的坚强后盾，从资金、渠道、营销、平台等提供一揽子的全方位服务，真正为创业者们提供春意盎然的创业环境”，张近东表示。
　　4、创业最好的时代三大领域蕴藏着大量创业机会
尽管现在有谷歌、亚马逊、苹果，百度、阿里、腾讯这样强大而成功的公司存在，但创业者们现在开始一点也不晚，张近东认为，对于真正有梦想的人来说，市场从来不缺机遇，从来不缺风口，而且现在应该是创业最好的时代。在高科技、智能化产品；在大消费、大服务与互联网结合；在传统产业从+互联网到互联网+结合等三大领域蕴藏着大量的创业机会。
以下为张近东演讲全文：
很多人说，2016年将是资本的寒冬，对创业者来说，日子要变得不好过了。但我觉得，对于创业者来说最重要的是心中的理想，只要理想的火焰不熄灭，就可以将困难化为灰烬。所以，我看今天的现场，依旧有这么多激情澎湃的创业者和孜孜以求的投资者，这说明虽然外部环境有些寒冷，但大家的心都是热的，创业的氛围还是暖的，就如同今天的天气，春雨过后，必将春回大地，一片生机盎然。
苏宁今天加入创新创业的行列，就是要向外界宣示：无论资本的环境怎样的冷暖变幻，苏宁都愿成为创业者们的坚强后盾，通过从资金、渠道、营销、平台等方面提供一揽子的全方位服务，去支持所有为理想而奋斗的创业者们，为大家提供春意盎然的创业环境。
当然，创业不全是欢声笑语、鲜花掌声，还可能会是荆棘遍地，甚至九死一生，期间充满了困难和不确定性。这跟足球很像，我们常用“足球是圆的”来形容比赛的变幻莫测，不到最后一刻，什么情况都有可能发生。所以，球员在赛场上要时刻全神贯注、全力以赴。同样，对于创业者来说，创业路上的艰难困苦也阻挠不了我们始终保持激昂的斗志，我们苏宁这种精神概括成“执着拼搏，永不言败”，这也是我们创业成功的法宝。
之前，我看过一组数据，说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司，自2010年以来，在全球新公司数量增长上，中国一直排名第一。而中国社科院发布的《2015中国创业心态调查报告》也显示，有兴趣创业的人超过五成，达到54.5%。
但另一组值得注意的数据是，每100家创业企业当中，只有不超过30家的可以熬过1年；而持续超过3年的企业，只有不到30%。也就是说，100家初创企业中，能坚持三年以上的，最终只有七八家。
　苏宁转型期张向东称谁反对就把谁干掉
我也是一位创业者，也正因如此，我才能更深刻的理解创业者的酸甜苦辣，理解创业路上的艰辛与迷茫。所以，我们今天也邀请来了在世界互联网领域有着深刻研究与趋势分析的凯文凯利先生，借助全球对于互联网创业最前沿的真知灼见，为大家答疑解惑。再次感谢凯文凯利先生!
说实话，今天，当我看到在座的各位之中那么多充满激情、自信的面孔，让我的内心深处也充满了激动和兴奋。虽然，可能在大家看来，苏宁已经是一家成功的大企业，但对于我来说，我依然和大家一样在创业，某种意义上，创业是我终身的职业，只是处于创业的不同阶段。
回想26年前的1990年，那时我27岁，当我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人可能以为我疯了。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，每一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。
1998年，当时我们已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而我又毅然决定开始二次创业，也是那时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务，断掉半壁江山，在当时的环境下，很有点儿破釜沉舟的意味，二次创业当时，我们有一些高层干部反对，我说谁再反对我就把谁干掉。所以，当我们确定一个发展目标的时候，我们必须果断坚决的执行，不能有任何的犹豫。我们最终还是坚持下来了，并成为了国内最大的综合连锁零售企业。
第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是我当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突，关键是怎么去运用和驾驭。所以我们开始积极的拥抱和学习互联网，探索全新的线上线下融合的互联网零售模式。这对于我们来说无疑是一次脱胎换骨似的转变，是一次企业的重塑和再造，从思维到行动，都要革新。去年我们线上增速94%，全渠道同比增长24%，远超过行业。苏宁称之为一体两翼三云四端的O2O模式已经成型、定型，线上线下融合已经深入到所有的社会里面，不单在中国，现在在互联网前沿发展的美国也开始O2O。
几年下来，不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。但是这一次创业并没有就此止步，我们还在创业的路上。在去年苏宁的25岁生日趴上，我说，苏宁也是90后，正处于充满青春活力的年龄。借助互联网帮我们打开的产业的天花板，让我们有了更多的梦想，以及更大的追求。
我们先后进入的地产、文创、金融、投资等领域，都是我们过去不熟悉的领域，但是正逐渐成为拉动苏宁未来发展的新引擎，在这些新兴的领域里，我和在座的创业者一样，都是在创业，都是在追寻新的梦想。