创业故事

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创业第五悟：在创业过程中，决策的速度，往往比决策的质量更重要
在创业过程中，尤其是跟互联网相关的企业，我认为决策的速度比决策质量往往更重要。为什么？因为如果在那个时间仓位，没有做出决策的话，机会也失去了，没有再做这个决策的机会了。因为互联网信息很大，传播速度非常快，要做非常快的决策。从最早10平米面对面一张桌子的办公室，我们搬了5次办公室，但是我们从来都在一个办公室里，做的决策讨论一下马上就往前推动。没有关系，因为我们知道大方向是对的，我们要往前走，不能停滞不前。但是我们有一个纠错机制，这个机制让我们每两个星期回头看看过去做的决策对不对，哪些地方需要改正。这样的话，始终让我们往前走。
创业第六悟：要敢于否定自己，你不革自己的命，别人就会革你的命
还有就是敢于否定自己。30年前我在美国康乃尔大学读书的时候，我最渴望的就是到一个曾经非常伟大的公司，一个如日中天的企业去做实习，那个公司叫柯达。大家知道柯达是最早发明数码相机的，可是真正的当数码改变这个行业的时候，他没有跟上，不敢革自己的命，结果被别人革了命。我们一直在反省自己，要居安思危，为什么这样讲？比如移动，我认为移动不是电子商务简单的搬到移动设备上，不是一次进化，也是一场革命，移动商务革了电子商务的命。
过去我们还谈如何改变电子商务，使顾客足不出户，感受服务，移动现在可以随时随地随身服务，但不是足不出户，你可以在沙滩散步享受渡假的时候购物。我们的思维要往前想。第一要投入，第二是不能把现在做电子商务的方式去想移动电子商务去做，移动电子商务有扫描、图像定位、感应的功能，过去讲的物联网的概念成为了现实。所以，我们要革自己的命，敢于用一种新的方式完全把以前的方式放弃掉。我要求移动团队讨论新的商务模式的时候不要考虑现在的商务模式，要考虑一种全新的商务模式服务顾客。
创业第七悟：过去的成功不代表未来的成功，过去的成功元素往往成为未来发展的包袱
过去成功不代表未来成功，大家都理解。但是下一点更重要，就是过去很多成功的元素，可能成为未来发展的包袱。我给大家举一个例子，我以前服务过的老东家戴尔，我认为戴尔是一个非常伟大的公司，独创了戴尔营销模式，就是戴尔的直销模式。我进戴尔公司的时候做培训，第一件事每个人发一本小书，进去以后必读，讲戴尔不光是从商业模式上，还有文化上的所有东西。当计算机从过去的需要个性化而变成了快速消费品的时候，戴尔原有的商务模式，成本高不再具有优势了，像IBM把硬件放弃掉专心做服务，成功转型的时候，戴尔因为它最主要的成功元素锁住了它了，成了它下一个增长点的包袱。
创业第八悟：创业要有乐观的心态、博大的胸怀和冠军的心
如果创业只想试一把，也许你能够成功，你不是全身心的承诺，是没有办法忍受住那种磨难和耐受寂寞。当时我们面对面坐在一个小屋子面对面4个多月的时间，一天到晚10几个小时，讨论、写商业计划，发现问题出去做市场调查。当时我找一个超市店长合作，他可以晾我两个小时，因为一个小问题，工商的小年轻可以训我半个小时，不让我坐下来。以前我曾经是全球企业的高管，前呼后拥的，在戴尔管180亿美金年采购额度的时候都是前呼后拥的，如果我没有博大的胸怀，不可能忍受这一切。
我一直是NBA的粉丝，我在十几年前几乎场场看，尤其是决赛的时候。我记得1994年的时候，由于迈克打棒球去了，所以就赢得了冠军。结果1995年的时候，由于他的伤病，他跌跌撞撞的，结果只打到西部的第6名，在NBA历史上没有第6名拿到冠军，所以大家不看好他。他第6名要打到西部冠军的话，要击败3个比他强很多的队，结果他一路过关斩将，拿到了西部冠军。要想创业的话，必须要有一个冠军的心，不然不可能拿冠军。
创业第九悟：先得创造价值，才谈得到价值
我发现职场里面，太多的人第一个谈的是我能得到什么价值。其实我认为，最重要的是什么呢？你先问问我创造了什么价值，如果你没有办法为顾客创造价值，没有办法给员工创造价值的话，你就没有办法为你的股东和自己创造价值。我这么多年，不管以前在学术界当教授，后来在企业里做高管，还是创业，首先问我的是，在这个岗位，做这件事情，我创造了什么价值，我没有去跟任何人谈判，说我的价值是多少，而是我能创造什么价值。可是我发现，反而得到了你应有的价值。
我在美国第一次创业做的第一套系统，当时谈的价格是120万美金，那是我第一次创业，我在签字的时候手都在发抖。结果做的过程发现，120万美金我做不下来，后来我还是依赖着VC才把项目完成。我做了四年的时间才完成，本来是一年完成的事情。我中间有99个理由可以放弃，但是我有1个理由，说一定不能放弃。结果完成之后，发现这一套系统，光一年就为他们节约了300万美金，最后这个系统再卖下家的时候，400万美金一套，最后卖掉1000万美金。所以，我认为如果你能创造价值，你不用担心自己的价值。
创业第十悟：有舍才有得，人生最后悔的不是做一件事失败了，而是有机会去做而没做
人生里你最后悔的不是说一件事做坏了，做错了，失败了，而是有机会你没有去做。我记得以前在亚马逊的时候，去欧洲访问配送中心，路上我们交流了一些，交流最多的是，他当时是华尔街投资公司的资深副总裁贝佐斯，和他太太开着车，一路上写商业计划，到了西雅图开始融资，最后建造了亚马逊。在车库里用门儿装了4条腿作为他的桌子创业的时候，他认为他的决定，他看到这个机会，当时互联网以一年24倍的速度在增长，他觉得他不做的话，一生会后悔。
1号店创业，由于当时的生活太优越，戴尔的全球高管，所有配的房子、配的车，还有各种各样的福利，但是他拉我出来创业的时候，我没有思考太多，就答应了。当时我想法很简单，如果两个人一起全身心做这个事情的话，我们一定会创造精彩。就这样一个简单的信念，我一定要去做，不要在未来回想以前曾经有一个非常好的合作伙伴一起来做这个事情，而没有做，而后悔。当时我们很简单，要做这个事情，我们全身心去做，不能脚踏两只船，就从戴尔辞职。在他的车上，我们握了手，就这么简单，我们就走到了今天。
我想首先，我们都很幸运，因为我们生长在一个互联网改变世界的年代。我感觉特别幸运的是在这样一个年代里，不仅仅是一个历史的见证人和旁观者，我是参与其中，是一个弄潮儿，我对我做的事业充满着激情，我真正是每一天都在想、都去做事情，我相信过去的历程很精彩，将来会更精彩，预祝大家一个精彩的人生。

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说起优酷，就不得不提到公司的创始人、CEO古永锵：1966年出生在中国香港、14岁独自留学澳洲、20岁举家迁往美国，28岁回归中国大陆创业、35岁成为搜狐COO(首席运营官)，38岁离开搜狐总裁职位再度创业、成立优酷，并成为目前国内排名第一的视频网站……已经步入不惑之年的古永锵的光鲜经历让人“目不暇接”。
14岁出门远行
欠着老板的钱创业
14岁那年，古永锵只身前往澳大利亚，在那里完成中学学业。“那时出国有几个地方可选择，父母让我自己选，他们一向很尊重我自己的意愿。我那时候小，觉得澳大利亚自然环境美，人少，还有很多可爱的动物，就选了那里。大学二年级，我们全家才又搬到了美国。”
随后的经历就几乎和那个时代的留学生相似，本科毕业之后，古永锵进入贝恩咨询公司工作，并在公司的资助之下在斯坦福完成了MBA的学业，“创业的想法应该就在那时候有的吧，”古永锵说，从第一学期开始，同学们分成6人小组讨论创业问题，正赶上几个新的名词开始流行，“电邮、上网、网景公司”，“我当时给自己的职业定位是做和投资相关的事，和中国相关的事。”而中国的互联网创业已经悄悄开始热门。
现在，古永锵已经在创业的道路上越走越远，但想起最初的决定，他仍然觉得自己有点疯狂。“我是在公司的资助下读MBA的，条件之一就是读完之后得回去工作啊，可是我那时的心里已经全是回国的念头了”。那时就只有一个办法，向原来的公司支付违约赔偿，“几万美金，现在想想不多，当时我却一下子拿不出来，”古永锵说，幸而他所加盟的创业公司答应帮他赔偿一部分，而这些欠款，要待日后从他工作的薪水中每月扣除，“那时候可谈不上什么富裕的外企高层”。
一杯咖啡结缘搜狐
巅峰之际再度创业
古永锵真正对互联网行业有深刻认识，要从他加盟搜狐算起。说起古永锵和搜狐及其创始人张朝阳的结识，互联网业内有多个版本的传说，最神奇的一个是，他们在一杯咖啡之后就立刻决定要和对方成为创业伙伴。“其实也没有这么传奇，”古永锵回忆说，1998年8月他还是富国投资的副总裁，天天在北京国际大饭店会见各种寻找投资的创业者，而张朝阳正在隔壁的光华长安大厦“制造”搜狐。一天在北京国际大饭店一楼咖啡厅，古永锵喝着茶，搜狐创始人张朝阳坐在他对面喝咖啡，两人商谈起给搜狐投资事宜、越谈越投机，最后张朝阳说：“算啦，我不要你的投资了，我要你了，你过来干吧。”
古张二人同属于“海归”一族，张是物理学博士，古是资本圈里混出来的，此时，搜狐正需要一个懂得融资的人才。后来，古就成了搜狐高级副总裁兼CFO(首席财务官)。“我们见面以后聊了对互联网创业的看法，彼此都很认同，而我也很想真正做一次互联网创业的局内人”，见面之后，古永锵还经过了当时搜狐董事会的“考试”，最后才决定加入搜狐。
搜狐从1998年2月启动到8月份张朝阳遇到古永锵，一共才融到200多万美元，还不到当时新浪融资额的1/10。古永锵加入后，展开了两轮较大规模的融资：一次是750万美元，一次是3000万美元。颇为惊险的是，当时搜狐正为上市全力冲刺，而当古永锵找到最后这笔3000万美元的资金时，距离IPO的最后期限只有两个星期。有了古永锵加盟的搜狐，融资财路大开，直到搜狐在纳斯达克上市，古也完成了他在搜狐的一个战略目标。之后，古对张提出想做运营，2001年古上任搜狐COO(首席运营官)，2004年，又升迁为搜狐总裁。
可是，就在自己的搜狐生涯一片大好的前景下，2004年底，古却提出了离职的想法。古说，自己加入搜狐时的目标基本都已经达到，互联网行业的各种情况都经历过了，积累了不少经验和资源，从组建团队到融资，从合作伙伴到政府公关，这些对自己创办公司很有意义，想找一个创业的环境。几个月后，古永锵卸任搜狐公司总裁，随太太赴美陪读。古太太在纽约大学进修了一年，古永锵一边闭关休息，一边考虑下一步的打算。
半年硅谷式闭关
“陪读”玩出“创业”目标
“当外界还在猜测我为什么离开搜狐的时候，其实我已经开始享受放松的旅行生活了，偶尔上网看看大家对我的猜测，也觉得无比有趣。”古永锵回忆说。古永锵是个极少务“虚”的人，他喜欢做各类计划。“一个人要有所作为，一定要考虑三五年的计划。”而他这三五年的“优酷”计划，起源于2005年他离开搜狐的那次“硅谷式”的“闭关”。来自硅谷的创业者们创造了这种类似修行的“闭关”模式，在从一个企业高管位置离开、准备踏上一段新的创业历程期间，创业者会全身心地休息，当然也回顾总结自己之前的经历，并为下一段创业养精蓄锐。在硅谷有很多职业的创业者，他们总是将一家家公司带上市，然后再开始下一段创业历程。当然，在每一段充满激情的创业生活之中，他们需要彻底休息。
“不断创业，这可能也是我给自己的人生规划，”古永锵说，“我喜欢充满激情和挑战的生活，在‘闭关期间’也有不少公司邀我加盟，也许斯坦福商学院特有的创业基因根深蒂固融在我的血液里，选择离开搜狐就是希望回到一种创业环境”。古永锵在闭关之初的3个多月里去了墨西哥、秘鲁、阿根廷、乌拉圭、新西兰、澳大利亚、南非和埃及。“在旅行期间，我经常有冲动要把这一切的美轮美奂记录下来，跟家人和朋友分享，可手中的相机只能留下瞬间的影像，无法传达那时那刻立体的‘美妙’，”古永锵说，“我突然想到，如果再创业，是不是要做和这种‘记录’有关的事情。”
闭关的后3个月里，古永锵陪伴进修的妻子住在纽约，爱人去上课，他每天除了看电影就是上各种网站玩。“我是个性情中人，最喜欢两件事，一个是旅游，一个是视频。当我惊喜地发现人们在Youtube(美国当时最热门的视频网站，后被google以16.5亿美元收购)上分享旅游和各种有趣的视频时，我觉得在互联网上看、拍、分享视频一定大有可为。那可能就是我创业做视频网站的引子。”随即，古永锵对视频网站展开了一番分析和考察，那已经是在“闭关”后期了，古永锵像很多硅谷的职业创业者一样，在休息了几个月后认真找起项目来，他开始研究心理学，他发现通过视频媒体自主地认识事物，是人们本质的心理需求的一种体现，是一种不会消失的需求，“网络视频必将成为互联网的主流应用之一，由其引发的商业活力更是不可限量。”

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走上“拍客”之路
牺牲“眼球”为走得更远
古永锵终于决定给予自己新的身份：一个视频网站的CEO，同时也是一个“拍客”，“我理想中的视频网站是健康和安全的，它的内容来自网友、拍客们的热情，来自独立制作人的创意”。在视频产业链上，从内容生产到集成到播放器到播放平台到专门的视频搜索竟然都可以找到独立的公司。古永锵的优酷网分的是视频分享平台这一块蛋糕，它聚集和整理网友上传的视频内容，让网民有地方看自己和别人拍下的那些五花八门的玩意儿，然后吸引广告，运营模式上有点像“视频版”的新浪和搜狐。
然而选择网络视频并非古永锵的先知先觉：在他加入这个行业之初，正是视频网站风生水起的时候，各路网络精英不约而同汇聚此处，最多的时候国内竟有200家公司声称要在此业务上寻求发展。在优酷网创办之前，国内已经有土豆等初具规模的视频网站，他们的用户日点播量已达到百万级。2005年11月21日创办时，公司加上古永锵只有几个人，公司还没有办公室，大家通过各种形式连线商讨公司产品方向，到2006年12月正式运营，也只是50多人的小团队。
优酷上线的头一个季度，用户反映产品很不稳定。北京的用户使用还较流畅，上海的用户就慢到不想看。用户去视频网站希望看视频、找视频、上传视频都有快速的需求，古永锵一直坚持“快者为王”的理念，在公测期才发现要实现真的很难。当时只在天津和西安布了点，随后改变策略在南方大量布点，播放速度得到提升，从每周死机改为每月死机，用户上升到30多万。古永锵意识到视频网站的速度门槛比图文网站要高得多，团队的精力都用在改善用户体验上，推广也放下不做，先等着用户反馈信息，再优化、改善。
当时国内的许多视频网络为了吸引眼球，充斥着“很黄、很暴力”的画面，而优酷一直走着健康、主流的路线。优酷网在2006年至2007年热炒的故事包括“沈阳大雪”，那是来自冰封的城市网友们自发拍摄的镜头；还有“老人与狗”，这个故事引发网友们对独居孤苦老人的关注，他最终在网友的帮助下实现了自己的夙愿，到天安门观看升旗仪式。古永锵明白暂时牺牲掉一些眼球，是为了以后走得更远。
技术是核心竞争力
要玩最安全的创业游戏
搜狐的高管经历给古永锵的创业带来了很多的帮助，在投资、运营领域的积淀让优酷很快走上了高速发展之路。创业初期，热门的视频网站Youtube在美国风生水起，很多人眼红、但不敢轻易尝试，或是拉不来钱，古永锵却利用自己的影响力在不到2年时间里，为优酷网迅速完成3轮共4000万美元的风险投资。由于曾经担任搜狐的首席运营官，古永锵对于门户网站的搭建和内容监管驾轻就熟，对于怎么游说广告商也很有经验。
2007年，古永锵高调推出“VV”的概念，这表示网站上视频播放的总次数，这个概念直接给门户网站最讲究的概念“PV”(页面总浏览量)带来冲击，广告主一听就明白，网民浏览文字和看视频的时间是不一样的，广告的含金量也随之增长。更著名的“三个亿门槛”理论也在2007年提出，这个理论后来成了古永锵新身份的象征，它爆炸性地对现存所有视频网站给出生死宣言。首先，“视频是有钱人玩的游戏”，古永锵说，“融资必须上亿，否则别玩”，第二，网站上每天播放视频的次数要上亿，否则只是小打小闹，第三，则是在2009年，优酷的年收入也要上亿。“做到这一点之后，视频网站的市场将只属于一到两家公司，就像门户网站只剩下新浪和搜狐”。
从最激烈时200家视频网站同时竞争，到后来大量视频网站在技术和资金问题上纷纷倒下，再到优酷的异军突起。在古永锵看来，技术是这个公司最核心的支撑力，“如果没有自己优秀的技术团队，优酷也不可能有今天在业界的地位！”为了实践播放速度的提高，优酷先后对视频的分发系统做了3次调整，第一次是上线后做的结构调整，当时上传的老视频播放速度快，新传视频播放速度慢，而新的点播率高，容易不流畅。第二次是2007年初简化结构，增强用户体验。第三次，2007年5月调整，新视频和老视频达到一样快的速度，日点播量在1500万、2000万之间，这个时候才和土豆同步。到经过第三次调整后，真正发生了爆发性增长，用户反馈口碑很好、播放速度很快，实现了“快者为王”的目标。据尼尔森公司权威评测报告称，截至2007年12月，优酷网完成日视频播放量(VV)过亿，周VV6.4亿，1年内增长20倍，跃居视频行业第一的位置。
公司里每个员工的名字古永锵都叫得上来，面对古永锵，你会不自觉地被他地开朗感染，迎面走来，他会面带微笑地和员工主动打招呼，他不准员工叫他某某老总，更喜欢大家叫他的英文名字VKOO。这样宽松的工作氛围为紧张的网络工作带来一抹暖色。古永锵承认，来自传统门户的经验，对于他做好视频网站帮助很多，比如说对内容尺度的把握，以及处理“牌照问题”的经验。而视频内容所面临的特殊的版权保护问题，可能也是他作为一个创业经理人，创业以来最大的挑战，“我很希望这个游戏能够玩得安全，但这个想法，也许才是我最大的冒险！”

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并购“土豆”
优酷土豆更名为合一集团
2012年3月11日，优酷网与土豆网宣布以100%换股的方式合并，成立优酷土豆股份有限公司。
优酷和土豆共同宣布双方于2012年3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并。根据协议，合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，成为最大股东，优酷CEO古永锵也将出任合并后公司的CEO。
2015年8月7日，优酷土豆集团宣布更名为“合一集团” ，并发布自频道战略，以及一系列战略。合一集团CEO古永锵在接受专访时表示，改名为合一是回归初心。优酷在创立之初便采用的合一网络的名称。古永锵称，采用优酷是团队统一投票的结果。合一的初衷是取意网上多屏合一发展的趋势，但这个概念在当时太超前了，做纯粹的视频分享网站也难以做大。
而优酷的取名意在“助用户找到最优最酷的视频”。古永锵认为现在这个名字已经不再能够描述优酷的业态。选择这个节点改回合一，古永锵表示优酷土豆已经成为了一个生态系统，并且与其他生态系统不同的是，优酷土豆是以人为本的生态系统。
对于环境变化，古永锵指出一方面很多年轻人出来创业，做自频道。另外互联网影业公司、游戏视频公司、视频电商、大数据等，都在与传统领域逐渐融合，并且创造出一个新的生态系统。他认为2015年是一个很重要的临界点，所以选择在这个时间节点回归初心。
对于合一理念的推出，古永锵还提到，优酷土豆内部在2年前便开始筹备。他提到，当时内部经历过一次激烈的讨论，后来决定先推出合一影业。在合一影业取得一定成绩之后，再讲合一集团大家更容易接受。
古永锵称，视频纯媒体时代终结，文化娱乐产业进入以自频道为中心的合乐时代。未来三年，合一集团将投入百亿元现金和资源支持网生内容。针对自频道推出三大计划：新人计划，产生10万个拥有千人粉丝团的自频道；万万计划，产生1万个月收入过万的自频道；巅峰计划，产生100个估值过亿的自频道。
古永锵建议创业者最好去做自己有兴趣的事，因为创业是非常辛苦的，一旦你决定要创业，基本上意味头几年要拼命去做。如果是一件自己不感兴趣的事，那可能坚持不了太久。

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阎焱，男，1957年生于安徽省安庆市。现任软银亚洲信息基础投资基金CEO。作为软银亚洲信息基础投资基金团队的领头人，阎焱曾给投资人带来97%的年回报率，是2001年以来全世界投资回报最高的基金之一。
2015年7月12日在上海举行的第三届外滩国际金融峰会上，被称为中国“VC教父”的阎焱发表了堪称当下大众创业风潮中最清醒的演讲。阎焱认为，在大众创业、万众创新的时代，创业成了时尚，成了运动，钱多人傻，在这种环境下，投资人、创业者变成了一种集体行动。
我想讲三个问题，第一，我们现在所处的这个年代；第二，创业成功是个小概率的事件；第三，成功的创业有哪些共性。
我们现在所处的是一个神奇的时代，借用狄更斯在双城记里讲的一句话，这是最好的年代，也是最坏的年代。为什么是最好的年代？因为很少有一个国家的总理能够对所有年轻人谈创业，在多种场合下去鼓励创业。
现在是钱多人傻。其实中国真正的VC发展是在2007年，创业板推出以后，中国的VC投资如雨后春笋大量涌现，再加上政府四万亿的推出，现在各级政府，包括我的家乡安徽的四级城市都有政府主导的VC投资的基金。
但这也是一个最坏的年代，因为在这种环境下，投资人、创业者变成了一种集体行动。在这种情况下，创业最需要的踏实、坚持和忍让变得越来越淡漠。因此这也是一个最容易失败的年代。
这是一个英雄辈出的年代，这也是一个偶像崩塌的年代。雷军是现在年轻人很崇拜的一个英雄，但是就在上个星期的一个会议上，有年轻人提出来说小米手机不行了，因为在过去的两个月里，华为手机连续超越小米手机在中国的销售量。更为可怕的是在6月18日，小米大量在网上推销，但是其销量依然下降。因此，在这个年代，偶像的崩溃只需要一天时间。
这是一个自拍和自拍杆年代，这是一个最冷漠的年代。这不是我说的话，这是哈佛校长说的，这个时代我们都在无休止地关注自己，不停地发自己的相片，这种自我的迷恋忽略了他人的存在，导致了社会公德的崩溃。
创业成了时尚，成了运动。放高利贷的改叫P2P，乞讨改叫众筹，统计改叫大数据分析，忽悠改叫互联网思维，做耳机的叫穿戴设备，看场子收保护费的叫平台战略，搅局的叫颠覆性创新，借钱给靠谱的朋友叫天使投资，给不靠谱的投资叫风险投资。
无论是政治的还是经济的，基本上都会导致一个灾难性后果。远的来说，大跃进、文革，现在的VC、创业，一窝蜂做手机，用小学的知识就可以肯定这个结果不是很好的。小学的时候老师说，过桥的时候大家不要齐步走，因为那个时候容易发生共震，桥容易断。
大众创业、万众创新的风来了，但是风来的时候，猪也真的飞了，有些是飞了，但是有人连裤衩都被风吹掉了，变成裸体了。
那么从本质来说，创业是一个非常自我的过程，它是一种生活方式的选择。比如说很多创业者说你这个投资人怎么一点也不同情我们？我们每天晚上两三点才睡觉，我们遇到困难的时候，你应该给我们鼓励鼓励。我基本上是这样说的，我也是两点钟睡觉，但是我从来没有说过你需要来给我鼓励。
当你做出创业选择的时候，你就应该明白创业就是这样的一种生活方式，投资人不是你的心理医生，你必须知道创业是一种坚持，伟大更多的是熬出来的。从外部的推动有助于提高创业的存活率，但是未必能够提高创新的成功率。
从历史和统计数据来看，创业的成功是小概率事件，为什么是这样？因为一个企业的成功需要在很多的链条上，在很长时间里面做出很多正确的决策，但是一个企业的失败只要在一件事情上决策失误就可能造成。
我们在学数学的时候，如果要证明一个数学定理不存在，只要证明在某一个场合下这个定理不存在就可以了。但是如果我们要证明一个数学定理的成功，要穷尽所有的可能。那么一个企业的成功跟我们证明一个数学定理的成功是非常相似的。
创业是一个小众事件，通常只适应那些特定的人群。企业家精神是什么？熊彼特（政治经济学家）说：第一个，首创精神，要有成功欲，要有冒险精神，要以苦为乐，要精明理智，要有事业心。大部分人是不具备这些东西的组合的，你可能有其中某一些东西，比如说你可能有很强的成功欲，你也有冒险精神，但是你不能够以苦为乐，你可能非常精明理智，但是你没有事业心。所以，这些只有都组合起来，才是一个企业家的精神。
从时下来看，创业的动机大多是源自对财富和名声的渴望。我们在过去几十年投资中间发现，如果说你要赚钱，每个创业者都需要有梦想，但是有一个有趣现象，一个成功的创业者，确实有了实现某种梦想和对自身超越的东西。
创业更多需要的是坚持、是熬、是信仰，而且我们发现现在很多人在网上说我们需要拥抱90后，我们要放弃70后，他们太老了。
其实并不是这样的。从过去的经验数据中发现一个有趣的例子，创业成功者大部分的年龄是30岁到38岁之间，而且创业成功最高的概率是第三次创业，并不是最早的创业。如果说历史是一面镜子，可以告诉大家，大部分第一次创业的人，至少90%以上都会以失败而告终，但是如果你能坚持到第三次，你成功的概率会大幅度提高。
一个很有趣并且值得我们考虑的问题就是创业成功的共性有哪些呢？企业的成功和人一样，也有它成功的DNA。

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企业成功第一个重要的东西就是目标市场要大。要有长长的雪道，我们既要选择赛场、赛道，也要选择运动员，所以你对运动员的选择是非常重要的。
第二就是商业模式的可扩充性。它的边际成本要尽可能小，农业的可扩充性是比较差的，工业要好一些，但是互联网会更加好。
第三，清晰的盈利模式。现在有很多创业者来找我们，我们问他们怎么赚钱，很多年轻人觉得委屈或者觉得愤怒，说互联网企业为什么要赚钱？他说你看马云和李彦宏不是很多都没赚钱，小米也不赚钱。
我觉得有两个不同的概念，一个是企业为了未来的发展牺牲短期盈利的利益，还有一种是根本不知道什么叫赚钱。其实创业成功非常重要的一点就是你心里一定要非常清楚你是怎么赚钱的。如果不清楚的话，你还是尽可能先想得更清楚一些再去创业。
另外一个，要有核心的竞争力，要有制度化、透明化的管理。制度化的管理可能企业到一定的程度是这样的，早期未必是这样。专注，要有现金流的把握，对商机的把握，尤其是在互联网领域，我们看到很多企业都成了牺牲者，成了先驱，并不是他们没有远见，而是远见太早。在中国，我们通常讲不是领先一步，在中国的现实情况是中间领先0.5步是最好的。
企业成功的所有关键因素中最重要的一点，一个企业必须要有一个好的领袖。我们过去十几年二十年的投资中间也吃过很多亏，2000年的时候，那时候互联网高峰期，我们在中国投了一大堆互联网企业，投完以后我们就从美国空降大量的CEO、CFO、CMO等等。
大潮过去以后，回头一看，这种企业95%以上都死了。因为非常重要的一点是，与很多投资人直观宣传不一样的是，在创业企业早期当中过早强调团队，对企业带来的结果往往是灾难性的。
因此，对于创业企业来说，一个好的领袖是最重要的东西。什么是领袖呢？首先，领袖必须是一个聪明人，如果你是一个傻蛋，一定不能成为领袖。什么是聪明人？大家经常说这个人很聪明，那个人很聪明，但是没有人对聪明人做一个好的研究和定义。
第一个，聪明人首先要有较强的元认知，有关知识的知识，学习知识的能力。我们在学校的时候发现这样的现象，有些同学也不怎么学习，我们学习了好几天，他看看书几个小时就学会了，他的学习方法似乎比别人更高级一些，这就是元认知的能力。
第二个，要具有逻辑性的思维跳跃能力。我们跟聪明人讲话，他通常知道我们的结果是什么，我们讲到一，他想到三，我们讲到三，他想到七了。
第三个就是好奇心。另外，他一定要有用简单的语言解决复杂问题的能力。最后一个，是对观点和对别人的态度。聪明的人应对不同的观点和不同的人有这种包容能力，真正的聪明就是善于发现别人说话中合理的部分，并且加以应用。
哈佛花了十年的时间去研究什么叫领导力，它的问题提出是在不同领域，在艺术界、在商界、在政界、在学界，发现不同背景不同性格的这些领导人有什么共同特质？
哈佛商学院做了研究以后有如下的发现，领导者都有一个共性，这个共性就是同理心。中国人一句话是比较接近的，是换位思考，但是同理心强调的不仅是换位思考，它强调你不仅能够思考问题，而且是站在别人的角度做出决策。
另外它发现，领袖是思考与执行力合二为一的。有好多书呆子，还有一类人有很强的执行力，但是作为领袖要合二为一。
另外一个，就是领袖要具备人格魅力和影响团队的能力。还有对细节的关注，国内投资人看到好多企业家说我是董事长，我不关注细节，细节是下面的团队关注，这样的企业成功概率会大打折扣，好多领袖对细节特别关注。
领袖身上具备两种企业。一种是传教士的气质，一个是杀手的气质。
举个例子，什么叫杀手的企业？一个企业不行了，有500名雇员，这个企业只需要100人的时候，你要开掉400人，能下得了手吗？80%的企业领导在这个问题上是非常难的，因为这里面关系到很多人情世故等等。
要有传教士精神，比如说马云，我很早在阿里的董事会上，那时候阿里有10年不盈利，马云发不出工资的时候，他逮着谁就给谁谈“让世界上没有难做的生意”，而且谈起来以后让别人相信这个东西，有一种超越的传教士精神，这个对创业者来说是非常重要的。一个要成功的创业者，一定是一个好的领袖。
因此一个成功的创业者，或者说企业家，他一定不仅仅是创造财富，而且要创造价值，而且要把这个价值以一种制度化的形式传承下去，这样才能成为一个企业家，成为一个长存的、成功的企业。我们看到的，创业者大部分是以短期利益驱动为主，但要成为一个企业家，成为一个成功的企业，你必须要有目标，俗话说“战略目标”，而且你可以做到为了你战略目标的实现而牺牲短期利益。

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李河君，1968年8月出生，广东河源客家人，汉能控股集团有限公司董事局主席兼首席执行官。其旗下的汉能不仅控参股14家水电站，权益装机容量相当于2.3个葛洲坝电厂，也是全球最大的薄膜太阳能企业，产能高达300万千瓦。2014年李河君以870亿元的身家登顶首富。
“我没有打过工，整天就想着自己怎么干”
北京朝阳区奥林匹克森林公园内，两栋总面积达2.2万平方米的多层建筑便是汉能控股总部，汉能是唯一落户其中的公司。据称该区域是北京空气质量最好的地方之一。2014年4月2日，北京难得的一个没有雾霾的晴天，我们在这里见到了李河君。
眼前的李河君气质颇有些儒雅，让人很难把“大亨”一词与之联系起来，但他眉宇间的英气与自信的眼神却分明告诉你，这正是摘下世界能源领域两项桂冠的新科首富。
李河君的办公室里，雕工考究的中式家具和一幅选自秦末黄石公《素书》中语句的书法颇引人注意，偌大的书架上塞满各种书籍，如果不是墙上“汉能司训”的板报，这里看上去更像一间学者的书房。
李河君说起文化：“企业发展到一定阶段，战略之上是文化，文化比战略更重要，战略之下是规划。很多企业战略之上就没有了，有的企业只有计划、规划，连战略都没有，有的企业根本谈不上有战略之上的文化，汉能是文化、战略、规划三个层面都有。这是我们汉能的文化，全部都是大白话，”李河君开始用夹杂着广东客家口音的普通话向我们诵读“汉能司训”，“用清洁能源改变世界是我们共同的信仰”，“生存的奥秘在于技术永远领先”“诚信是根，直接面对，坦诚交流”。看得出，对这些“大白话”所体现出来的汉能文化，李河君颇为满意。
坐定之后，李河君开始谈自己的商业创业故事。“我的创业历史其实非常简单。1988年，我20多岁从北京交通大学，那时叫北方交大本科毕业，研究生没毕业我就直接下海了。研究生读了一年多，导师过世了，我就没读了。我没在国有企业干过一天，也没有在政府部门干过一天，没有打过工，整天就想着自己怎么干。所以我履历特简单，如果有什么事，就汉能那点事。我记得当时我们学校机械工程系一位教授借了5万块钱给我，我说我创业去了，他信我，真敢借给我，结果不到3个月我全部折腾光了。背了5万块钱债务，怎么办？借老师的钱要挣钱还啦，于是我做了很多，在中关村卖电子元器件等等，真正走专业化的路子，是从1994年底介入水电开始的。”
描述个人创业经历时，李河君显得漫不经心，他似乎更愿意把主题放在汉能的“奇迹”上。

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金安桥奇迹背后的故事
说起汉能，李河君激情澎湃起来。他思维敏捷、语速极快：“汉能创造了两个奇迹，第一个就是花十个年头建设的金安桥水电站。”
提及金安桥水电站，李河君自豪之情溢于言表。这一水电站位于金沙江中游，是国务院批准的《金沙江中游河段水电规划报告》中规划的“一库八级”的第五级，属于国家特大型水电站，装机容量达到300万千瓦。汉能从2002年筹建金安桥电站，直到2011年一期240万千瓦机组并网发电，耗时十年。为了便于我们理解金安桥电站的规模，李河君举例，总装机容量271万千瓦的葛洲坝水电站动用了5.5万人、历时16年才建成，而金安桥电站的装机容量达到葛洲坝的1.1倍。对于一家民企而言，操盘如此巨大的工程所遇到的难度可想而知。
金安桥与汉能结缘于李河君2002年赴云南的一次考察。当时，云南的水电资源让他眼前一亮，而云南省政府也迫切希望引入民间资本开发当地丰富的水利资源。双方一拍即合，李河君当即决定开展金沙江水电项目可行性调研。随后，其在金沙江中游规划出了8座百万级千瓦的水电站，总装机容量超过2000万千瓦，相当于1.1个三峡水电站。李河君一口气与云南省政府签下了其中的6座，规划总装机容量约1400万千瓦，总投资约750亿元。这是一个近乎异想天开的计划，因为那时民营资本进入百万级水电项目在中国史无前例。
这个石破天惊的水电计划所遇到的困难，让李河君始料未及：“当时没人相信这是真的，他们都觉得李河君疯了，发改委领导也不相信民企能干这个，所有的部委都批了，就发改委不同意。”发改委的担心不无道理，毕竟大型水电站所耗费的资源对一家民营企业来说是不可想象的，葛洲坝、三峡等电站无不是倾全国之力建成。
博弈之下，“最后就给我们干了一个金安桥”—金安桥是6大水电站中资源较好的一个；其他几大水电站的权益被分配给了华能、华电、大唐等国有电力企业，作为对李河君前期投资的补偿，李河君可以部分参股其中，在云南金沙江中游水电开发有限公司中，汉能获得了11%的股权。含金安桥，汉能在金沙江中游水电开发项目上总共获得约400万千瓦的总装机权益，这和李河君最初的规划相比只是一个零头。
“水电站就是印钞机，年年有几十亿现金流”
金安桥水电站的实际建设比李河君预计得更加困难。“汉能干金安桥，可以说是十年磨一剑，干得非常艰难，不仅面对体制上的障碍，还要面对移民、技术等各种问题。”由于金沙江水流湍急，几个20吨的石头绑在一起，往水里一扔就飘走了，当时施工现场达8公里，坝高就有180米。对于当时的一系列难题，李河君至今心有余悸。
但最大的挑战来自于巨额资金的压力。李河君在自己创作的一本名为《中国领先一把—第三次工业革命在中国》的书里，如此描述：“为了应对高峰时每天1000万元的投入，汉能把前些年建设的效益好的优质电站一个一个地出售，这些项目都凝聚了汉能人的心血，其中最可惜的是青海尼那水电站—汉能在2003年以12亿元收购，当时已并网发电。在最困难的时候，汉能将多年积攒下来的风险准备金全部投了进去，金安桥水电站项目却像无底洞一样总也填不满，最后我们甚至从汉能高管个人和家里借钱投资金安桥。”
面对金安桥项目长达10年的建设期，李河君还要稳定军心，团队中并不是所有人都能坚持。“当时有一个分管金安桥项目的副总裁就中途跑了，他觉得跟着我干没前途。”李河君笑着回忆。在异常艰难的岁月里，有人建议他将金安桥项目卖掉。“当时如果卖掉，我们可以挣300亿”，但“这不是挣钱的事，金安桥一旦做成，我们不会缺钱，而如果卖掉，没法对支持我们的人交待”。2011年3月，金安桥水电站一期240万千瓦机组并网发电。
“金安桥总投入是206亿，如果现在来建，光工程就要花400多亿，整个投资规模至少要翻一番，”李河君计算着金安桥的重置价值，“如果按现在很多水电站2万元/千瓦的装机容量来算，金安桥电站价值600亿元，除掉100亿元负债，净资产也有500亿元。”事实上，金安桥电站300万千瓦的装机容量，占汉能水电站总装机容量的一半还不到，汉能目前或控股或参股14个水电站，权益装机容量高达620万千瓦，相当于2.3个葛洲坝电厂。
而李河君认为，金安桥水电站的建设成功，至少为汉能带来了三个层面的收获。其一是不菲的经济效益，现在金安桥水电站每天的净现金流超过1000万元，而且，“水电价格目前被人为压低了，如果水、火电同价的话，金安桥效益还能翻一番，每年有50-60亿元”。其二是赢得了外界信任，因为“这小子把金安桥这么复杂的事都干成了，估计干其他也没事，都会这么想”，而李河君认为，商场上最宝贵的就是一个“信”字。其三是为汉能团队带来了自信，“汉能核心团队通过金安桥十年的历练，获得了心智的成长、团队力量的成长，我们也有了自信，觉得我们可以干大事。为什么我们后来能够干薄膜太阳能？就因为我们干成了金安桥”。
“汉能是全球私营企业中最大的水力发电公司，年年有几十亿的正现金流。一年挣几十亿并不稀奇，但年年挣几十亿谈何容易！我们的原材料成本是零，水电的特点就是一把干起来以后，它就是个印钞机，不管礼拜六、礼拜天，天天都这样，”李河君坦言，之所以敢投300亿元进军光伏产业，就因为“汉能产业基础非常扎实，有非常稳定的现金流”。在他看来，汉能是一个最没风险的公司。
“通过薄膜太阳能技术，把能源格局给变了”
李河君为之骄傲的第二个“汉能奇迹”，是“汉能用3年半时间成为全球最大的薄膜太阳能生产商，华丽转身，战略升级，立马成为行业领导者”。
对于进入薄膜太阳能行业的初衷，李河君解释为使命感。“干完金安桥之后，我们可以什么都不用干了，为什么还去干那么大风险的事呢？汉能整个团队的使命就是用清洁能源改变世界，汉能相信通过太阳能薄膜技术能够把能源格局给变了，我们想把火电、核电给替代掉。”在李河君看来，所有可再生能源中，太阳能最有可能成为未来的主导者。
剑走偏锋的李河君，没有选择主流的晶硅太阳能这条路线，而选择了薄膜太阳能这条令整个光伏业界注目的道路。“薄膜具备高科技+能源的双重属性，高科技行业的特点是高速增长，能源行业的特点是门槛高、周期长，但需求和增长长期稳定，我们同步做，1+1等于11”，李河君认为，只有像汉能这样有超强实力的公司才能干薄膜，“薄膜太阳能行业是双门槛，你不仅要有技术，还要有钱，能跨过几百亿的门槛”。
李河君认定，薄膜化和柔性化是光伏产业发展的大趋势。“薄膜会替代晶硅，薄膜和晶硅有什么区别呢？一个通俗的理解就是，台式电脑与iPhone、iPad的区别，或者是黑白电视和液晶电视的关系”。闯入光伏产业后，李河君不断对外宣扬他这个饱受争议的观点，而目前光伏行业中晶硅占据九成市场，薄膜的比例还不到一成。
事实上，即便在汉能公司内部，对于两条不同战略路线的选择也有过争执。“我要干薄膜的时候很多老员工都不信。第一个观点是，我们水电都那么好了，干这个干吗；第二个观点是，我们干晶硅，因为我们自己有电厂，晶硅(成本中)40%靠电，我们自己发电很便宜，不到一毛钱一度，在金安桥旁边建一个晶硅厂，我们可以做到10GW(千兆瓦)，有3个施正荣那么大，施正荣才做到3 GW。”
李河君至今还为当初的抉择“得意”，他称自己3年前就预见到了晶硅太阳能产业的寒冬，“我在公司2010年年会上讲了，不能够干晶硅。当时我有一个判断，未来薄膜一定是主流，整个新能源将来都是薄膜的天下”。因为欧盟、美国的“双反”，门槛低、产能过剩且竞争激烈的晶硅太阳能行业至今还在亏损的泥潭中挣扎。
然而，2009年，李河君初涉薄膜太阳能行业时，抛出的2000兆瓦的“宏伟计划”仍是让大家觉得仿佛回到了大跃进时代。“当时新奥王玉锁、正泰南存辉他们都是25兆瓦的薄膜生产线，我说两年做2000兆瓦，也就是他们的80倍。所有人都说我是疯子，认为是不可能的事：李河君别以为金安桥能干起来，这个事就可以干起来，他根本不懂，怎么可能把这件事干起来呢？”
李河君笑道，他当时提出2000兆瓦，不过是想做到全球第一，因为当时的行业龙头—美国第一太阳能(FSLR.NSDQ)有1800兆瓦产能、两条技术路线，“所以我们提出两年2000兆瓦，超越它一点点，这个目标是这么来的”。
李河君试图不重蹈让许多富豪陷入麻烦的光伏泥沼，他的方式是从一开始就做得更大，打通全产业链，从上游光伏电池和组件的生产线装备，到中游电池、组件生产，再到下游光伏电站发电。他认为，通吃的做法能够内部消化掉产能。2011年，李河君通过资本市场的运作，成为在香港上市的硅基薄膜太阳能设备制造商铂阳太阳能(00566. HK，现已更名为汉能太阳能)的实际控制人，从而直入上游装备制造。2013年汉能太阳能盈利超过20亿港元，目前市值已经超过300亿港元。
此后3年半，李河君成功布局了七大光伏制造基地，完成了对全球3家技术领先公司的并购，分别是德国的索力比亚公司(Solibro)、美国的米亚索能公司(MiaSolé)以及全球太阳能公司(Global Solar Energy)。汉能并未透露收购金额，但3家公司被收购的时间恰恰处于2012年下半年至2013年上半年这一全球光伏市场的冰期，因此，“我们基本上是以抄底的价格收的”。李河君的思路是，所收购公司的技术能对接则对接，不能对接的可以“存放起来”，减少未来的竞争对手。
“3年以后的结果是，我们做到了3000兆瓦、7条技术路线，他们(美国第一太阳能)干了8年，是1800兆瓦、两条技术路线，”李河君脸上露出得意的表情，“完成几个大的并购之后，我们一跃成为全球薄膜太阳能行业的领导者。这不但在于规模，更在于技术，汉能通过并购，把全球最领先的技术完全掌握在中国人手里了。包括并购，包括基地建设，我们总共才花300亿就干起来了。”站在大多数人对立面的李河君，再一次创造了奇迹。2014年3月，全球最具影响力的科技商业奖项—麻省理工学院《科技创业》“全球最具创新力企业”评选结果揭晓，汉能位列全球第23位、中国第2位，在中国企业中仅次于腾讯。
2014年4月22日，特斯拉汽车创始人马斯克在上海公开表示，汉能作为首家和特斯拉达成合作协议的中国充电站供应商，将利用其薄膜柔性光伏系统为特斯拉建设首批位于北京的两座充电站，并在上海嘉定汽车城提供第一座超级充电站建设，在未来还将陆续建设共七大超级充电站网络。与特斯拉强强联手，切入电动汽车光伏充电站系统，标志着汉能在薄膜太阳能应用领域再次取得突破。
李河君将在薄膜太阳能领域取得的成功，归结于在剑桥学习生涯带来的全球视野，“企业转型升级风险非常大，死亡的概率是50%。对我而言，薄膜和水电完全不一样，薄膜的国际化非常重要，而国际化得益于我在剑桥读过两年书。”在李河君看来，具备全球视野，对中国民营企业非常重要。

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房地产、网络那么多诱惑，我们从来没干过”
李河君认为，汉能所以创造两个奇迹，首先归功于“踩对了点”：“汉能的幸运在于我们点踩得特别好，是新能源大规模替代传统能源的一个时点，并且掌握了核心技术，所以运程特别好。我觉得企业如果抓不住机遇特别麻烦，人不能逆势而为，势不在，人没有回天之力！”
其次在于专注。“汉能20年只干了一件事情—清洁能源，风电、水电、太阳能，没干过任何别的。现在到处都是雾霾，而20年来，汉能就从来没有干过一瓦的火电，全部都是清洁能源。”
而他之所以敢砸300亿元在薄膜太阳能领域，也是因为专业。“要我拿300亿去做房地产，我可不敢做，因为我不懂；比如王健林这些朋友，同样要他拿300亿做新能源，他也不敢做，因为行业不了解嘛。房地产、网络那么多诱惑，我们从来没干过，我们是个专业化公司！我有一个观点，观察一个企业能否做大，就看它是否专业，如果它什么都干，没有主业，我不相信它能做多大。一个企业如果哪一行都干，肯定每个都很平庸，你不可能每一行都干得过别人。”
同时，魄力也很重要：“有许多企业家都非常优秀，但没把太阳能做起来，主要还是当时投资规模不够。其实他们比我做得早，比我看得远，但我做起来了，他们没做起来，这在于一个魄力。”
李河君看来，汉能之所以坚守专业化，在于它“是一个有理想、有信仰的公司”。“汉能和其他企业的区别在哪里？我们有共同的信仰，汉能所有的高管并不是为钱而来，当然钱不是不重要，他们的报酬也已经很高了，但主要是为使命而来。我认为，有使命感的团队、企业，往往运气会特别好，仿佛从天上来的一种神奇的力量，让你始终走运。挣大钱的秘诀，就是为理想而干，为使命而干，把钱当成副产品。不要盯着钱，你才能挣到大钱；你老盯着钱的时候，肯定挣不到大钱。”
谈到公司未来的规划，李河君露出虔诚的表情：“我们非常有雄心壮志，2020年要做到万亿销售额。我们希望汉能将来能够像三星在韩国、苹果和微软在美国一样，成为中国的代表企业之一。其实中国想变成强国，要像美国那样，有100多家世界500强企业。汉能的理想是2020年之后，能够给国家贡献两个世界500强企业。”
不过他也坦言：“对汉能来讲，前景很大，但挑战也很大，挑战在于国际化人才、资金、市场等等。当然还有很多人质疑，但往往干大事的人，大家不信；大家都信，也往往不是什么大事。”李河君身上，依然是客家人敢想敢干的作风。
2015年5月20日，港股汉能薄膜发电上演了急速暴跌一幕，20分钟内公司股价大跌46.9%，曾一度超越马云成为中国内地首富的李河君，身家瞬间蒸发了1167亿港元。汉能薄膜发电举行股东会，但主席李河君并未出席。而正是在股东大会召开李河君未出现后，汉能股价开始暴跌。公司财务董事林一鸣对李河君未参加股东大会作出解释称，身在北京的李河君有要务在身。汉能薄膜总裁代明芳表示，公司将发布与股价暴跌相关的公告。

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1986年，600元创业；1991年，成立常州红星家具城；1996年，成立中国红星家具集团；2000年，红星美凯龙国际家具广场在北京开业；2012年，红星美凯龙商户销售总额突破500亿元；2014年，红星美凯龙20亿元收购吉盛伟邦。
一手导演这部大戏的正是被称为家居行业第一人的红星美凯龙集团董事长兼CEO车建新。这个从600元起家，到手握资产数百亿的商界大佬，没有显丝毫行业老大的霸气，反而像一名好脾气的学者，言谈间安静的话语，透着一股朴实劲儿。
　　人生哲学
　　比别人做得更好一点
1966年，车建新出生在江苏省常州市的一个普通家庭。17岁离开学校后，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。这个勤快的年轻人很快就深得师傅的喜爱，也愿意传授技艺给他。两年后，还没满师的他就开始带徒弟了。到20岁的时候，车建新已经是5个徒弟的师傅了。
年轻的车建新很爱琢磨人生中的哲学问题，这点在他后来写的书中得到印证。在他分享自己成长哲学的书《体验的智慧》中写道：“人的生命只有一次。每个生命都是伟大的。既然是生命的存在了，来人世间走一遭了，起码应该活得明白：我是谁？这个世界是怎么回事？”
学手艺的时候，车建新就时时问自己：我是谁？答案是：“一个好木匠!”于是，他全力以赴去做一个好木匠。而在打工的生活中吃尽了苦头，也让他悟出了一个“道理”：“给别人打工永远没有出头的日子。”
靠着从亲属那里借来的600元钱，20岁的车建新开始了自己的创业之路，两年后拥有了自己的第一家家具门市部。此后，事业不断发展壮大。如今，红星美凯龙已在全国开出130家门店，营业额和影响力稳居行业第一。旗下的家居广场，也从第一代的红星家具城，进化到了第八代居家艺术体验商场。2012年，红星美凯龙商户销售总额突破500亿元。
车建新在总结自己和红星美凯龙的成功之道时说：“我做事的诀窍就是比别人做得更好一点，追求更完美、更精致，从而培养了自己的自信，积累了成就。要把每个细节做好，刚开始可能要比别人多花30%甚至一倍的精力，但后来就可以事半功倍。”