迅雷CEO邹胜龙自述：迅雷十年反思

许雪珍

2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。

客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头市场，任何一个垂直领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。

当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢？

然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去做的。

所以在2009年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一天能产生交集。

但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的；但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在又超过2000万。

许雪珍

略感欣慰的是，经过近3年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到400万，我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。

IPO得失

我对迅雷的理解是，我们是一家有着南方企业特点的公司，我们不善于去宣传和包装自己，爱做而不爱说。

比如，在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行，并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”，在“先”与“后”之间，我宁愿选择“后”一点，但往往有时“后”一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。

许雪珍

以IPO为例。2009年起，迅雷便实现了赢利，到了2010年，我们的净利润达到了847万美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想，我们对IPO的期望很高，并且时间节点一再拖后，认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。

在华尔街路演的时候，我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队，他们对我们的评价为，这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。

但我们恰恰不善于“讲故事”和包装，同时还抱着一种“稳若泰山”的心理，我们比别人更优秀，如果资本市场不识货，相反我倒不干。2011年初IPO的时候，起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份，奇虎360上市，这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。

按照原定的计划，我们应该在2011年4月份成功IPO。但问题就出在这里，过高的心理预期以及对细节的过分追究，我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节，于是我们的IPO节奏在不慌不忙中被拖慢了。

但恰恰就在这个阶段，东南融通财务丑闻爆发、支付宝[微博]VIE事件引发诚信危机，美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。尽管我们一再妥协，但资本市场给予我们的融资额度一再降低，完全击穿底线。

事实上，这个时候，我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据，数据上的各项指标都很好。我的营收数据这么好，市场给我的钱这么少，心里一下子更不平衡了，在反复思考过后，我们便决定终止IPO，再等待机会。但时至今日，市场虽有所回暖，但离我们的心理预期仍然有一定的差距。

但恰恰市场不会听你太多的解释，为什么迅雷所谓的优秀，IPO失败了？反过来，肯定就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思，如果当初我们能稍微不那么犹豫，结果会不会大相径庭？撇开市场环境的因素，为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市场的登陆？我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位，是否从另一方面来解读，是否要求太过完美，缺乏点冒险精神和开拓精神？

但是，一切都没有如果。

许雪珍

改变，做自己的对手

IPO之后这一年，我开始全方位审视我带领的这家公司，并尝试着去做一些改变。以前我并不这么认为，我固执地认为作为一家技术型公司，将技术做好了才是根本，就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。

但在一个全方位竞争的时代，或许技术只是企业竞争力的一个重要方面，但绝不是全部方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营，需要一些技术的疯子，也需要一些能推销产品的狂人。就在前几天，我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。相比于其他公司类似活动早就做得风生水起，我们的确有点姗姗来迟。而今，迅雷看看的广告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢，但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人而言，想要一下子根本性的改变不太现实，但对于企业而言，主动去做一些改变未尝不是一种新的活法。

我们常常自嘲互联网行业是一个TMT行业，这个行业3、5年就出现本行业的竞争，10年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。一方面要去照顾原有行业的成长，另一方面又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。比如现在，移动互联网时代又猝不及防的到来，这意味着又有一批企业倒下，又有一批企业迎来新生。

许雪珍

其间发生的三件大事深深触动了我。

其一，原来Google安卓平台上的应用大小的容量由50M的束缚扩展到4G，这使得APP上线时摆脱了文件大小的束缚，为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤；其二，我了解到，从2012年年初开始，苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍，这意味着，迅雷在互联网游戏的运营方法可移植到手机端。其三，二维码的兴起，成为连接互联网和移动互联网的桥梁。

我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%，已接近瓶颈，如果未来在无线互联网上找不到一个落脚点，迅雷则又将错过这一轮的大势，那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。

我们已经错过了一些机会，所以这一次必须迅速而警惕。今年年底，迅雷的手机客户端将正式推出，我们会将PC端的用户量和数据运营优势延伸至移动端，并通过内置的二维码功能进行扫描下载，其内容涵盖游戏、视频等多个方面。

10年既过，光阴荏苒，我们未能成为一家巨头，但我们也从来不是一家小公司。我们虽不是枝叶参天迎风招展的大树，但我们也绝不只做顽强生长的灌木。我们也许有那么一点点缺失和遗憾，但时间、经历、教训总会历练我们的成熟。无论是功成名就还是依旧在路上，都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时，你会发现，最大的对手，往往不是别人，而是自己。

倪敬畏

从每一个创业者身上都能学到好多

杜志芳

他们一直在成长的路上，好棒

倪敬畏

从这个实例中学到创业要把握住时代的趋势