创业故事

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1、三次创业10万起家创业是我的终身职业
虽然，可能在大家看来，苏宁已经是一家成功的大企业，但对于张近东来说，他依然和大家一样在创业，某种意义上，创业是我终身的职业，只是处于创业的不同阶段。
张近东回想26年前的1990年，那时他27岁。当他辞去了事业单位的铁饭碗，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人可能以为张近东疯了。但他非常明白自己在做什么，以及想要做什么。
1998年，当时苏宁已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而张近东又毅然决定开始二次创业，也是那时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，张近东一下子砍掉占苏宁50%的批发业务，断掉半壁江山。当时，苏宁有一些高层干部反对，张近东说谁再反对就把谁干掉。
第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是张近东当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突。几年下来，不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。
　　2、苏宁成立投资集团，不让创新者倒在黎明前
创新创业绝对不是三天打鱼、两天晒网的事情，不仅需要创意，还需要资金、技术、人才等大量的资源整合，以及时间的积累。只有坚持到最后的创新才具有价值，这就是“剩者为王”。
为了让更多的创新企业能够坚持走到成功，而不是倒在黎明前，上周我们在上海正式成立了苏宁投资集团，就是要围绕大消费、大服务，通过设立金石基金、鼎元基金、青创基金、文化基金和消费基金，3-5年内投资300-500亿，重点扶持那些与技术进步和消费升级相关的创新企业。
之前我们投资过母婴电商红孩子、做智能手机的努比亚和邓超的影视制作公司橙子映像，未来我们希望能投资更多这样有技术、有内容的创新企业。
　3、无论资本环境冷暖变幻苏宁提供春意盎然的创业环境
有人说，2016年是“资本寒冬”。毕马威的一份风险投资报告显示，2015年第四季度，中国的风投金额降至72亿美元，环比第三季度下降29%，毕马威预测，这场全球范围内的风投下降趋势，将延续到2016年。
曾经有人说，只有偏执狂才能生存，我觉得这有两个前提，一是要有前瞻的眼光，在正确的方向上偏执；二是要有支撑持久偏执的创业环境和资源。“无论资本的环境有多冷暖变幻，苏宁都将成为创业者们的坚强后盾，从资金、渠道、营销、平台等提供一揽子的全方位服务，真正为创业者们提供春意盎然的创业环境”，张近东表示。
　　4、创业最好的时代三大领域蕴藏着大量创业机会
尽管现在有谷歌、亚马逊、苹果，百度、阿里、腾讯这样强大而成功的公司存在，但创业者们现在开始一点也不晚，张近东认为，对于真正有梦想的人来说，市场从来不缺机遇，从来不缺风口，而且现在应该是创业最好的时代。在高科技、智能化产品；在大消费、大服务与互联网结合；在传统产业从+互联网到互联网+结合等三大领域蕴藏着大量的创业机会。
以下为张近东演讲全文：
很多人说，2016年将是资本的寒冬，对创业者来说，日子要变得不好过了。但我觉得，对于创业者来说最重要的是心中的理想，只要理想的火焰不熄灭，就可以将困难化为灰烬。所以，我看今天的现场，依旧有这么多激情澎湃的创业者和孜孜以求的投资者，这说明虽然外部环境有些寒冷，但大家的心都是热的，创业的氛围还是暖的，就如同今天的天气，春雨过后，必将春回大地，一片生机盎然。
苏宁今天加入创新创业的行列，就是要向外界宣示：无论资本的环境怎样的冷暖变幻，苏宁都愿成为创业者们的坚强后盾，通过从资金、渠道、营销、平台等方面提供一揽子的全方位服务，去支持所有为理想而奋斗的创业者们，为大家提供春意盎然的创业环境。
当然，创业不全是欢声笑语、鲜花掌声，还可能会是荆棘遍地，甚至九死一生，期间充满了困难和不确定性。这跟足球很像，我们常用“足球是圆的”来形容比赛的变幻莫测，不到最后一刻，什么情况都有可能发生。所以，球员在赛场上要时刻全神贯注、全力以赴。同样，对于创业者来说，创业路上的艰难困苦也阻挠不了我们始终保持激昂的斗志，我们苏宁这种精神概括成“执着拼搏，永不言败”，这也是我们创业成功的法宝。
之前，我看过一组数据，说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司，自2010年以来，在全球新公司数量增长上，中国一直排名第一。而中国社科院发布的《2015中国创业心态调查报告》也显示，有兴趣创业的人超过五成，达到54.5%。
但另一组值得注意的数据是，每100家创业企业当中，只有不超过30家的可以熬过1年；而持续超过3年的企业，只有不到30%。也就是说，100家初创企业中，能坚持三年以上的，最终只有七八家。
　苏宁转型期张向东称谁反对就把谁干掉
我也是一位创业者，也正因如此，我才能更深刻的理解创业者的酸甜苦辣，理解创业路上的艰辛与迷茫。所以，我们今天也邀请来了在世界互联网领域有着深刻研究与趋势分析的凯文凯利先生，借助全球对于互联网创业最前沿的真知灼见，为大家答疑解惑。再次感谢凯文凯利先生!
说实话，今天，当我看到在座的各位之中那么多充满激情、自信的面孔，让我的内心深处也充满了激动和兴奋。虽然，可能在大家看来，苏宁已经是一家成功的大企业，但对于我来说，我依然和大家一样在创业，某种意义上，创业是我终身的职业，只是处于创业的不同阶段。
回想26年前的1990年，那时我27岁，当我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人可能以为我疯了。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，每一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。
1998年，当时我们已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而我又毅然决定开始二次创业，也是那时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务，断掉半壁江山，在当时的环境下，很有点儿破釜沉舟的意味，二次创业当时，我们有一些高层干部反对，我说谁再反对我就把谁干掉。所以，当我们确定一个发展目标的时候，我们必须果断坚决的执行，不能有任何的犹豫。我们最终还是坚持下来了，并成为了国内最大的综合连锁零售企业。
第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是我当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突，关键是怎么去运用和驾驭。所以我们开始积极的拥抱和学习互联网，探索全新的线上线下融合的互联网零售模式。这对于我们来说无疑是一次脱胎换骨似的转变，是一次企业的重塑和再造，从思维到行动，都要革新。去年我们线上增速94%，全渠道同比增长24%，远超过行业。苏宁称之为一体两翼三云四端的O2O模式已经成型、定型，线上线下融合已经深入到所有的社会里面，不单在中国，现在在互联网前沿发展的美国也开始O2O。
几年下来，不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。但是这一次创业并没有就此止步，我们还在创业的路上。在去年苏宁的25岁生日趴上，我说，苏宁也是90后，正处于充满青春活力的年龄。借助互联网帮我们打开的产业的天花板，让我们有了更多的梦想，以及更大的追求。
我们先后进入的地产、文创、金融、投资等领域，都是我们过去不熟悉的领域，但是正逐渐成为拉动苏宁未来发展的新引擎，在这些新兴的领域里，我和在座的创业者一样，都是在创业，都是在追寻新的梦想。

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作为中国电商界的黑马，年轻创业者陈欧带领聚美优品仅用三年时间，就完成单月销售额从10万到6亿元的突破，并晋级与天猫、京东、亚马逊等比肩的B2C电商第一阵营，牢固的占据中国美妆类电商第一站的领航地位。
学生时代
陈欧出生于1983年，家乡在中国芍药之乡——四川省中江县，少年时代的陈欧便天资过人，小学拿过不少奥数的奖，因为成绩太好，小学毕业直接跳级读初二，被誉为“天才少年”。陈欧的中学时代和大多数孩子一样，读书、成长，日复一日的过着寻常人家的生活。至16岁，机缘巧合，陈欧遇到了当年德阳的全额奖学金留学项目。资质过人的陈欧，依靠自身的努力成功考取了新加坡南洋理工大学并拿到全额奖学金。
“这是一块很好的跳板。”陈欧说，他大学读的是计算机，业余爱好是挣钱。怎么挣？打游戏比赛。和时下大多数大学生一样，颇有天赋的陈欧在大学期间经常参加游戏比赛。但有所不同的是别的参赛选手把打魔兽当成生活，而陈欧只是在参赛前的三四天才抽空练习一下。那时，他的最好成绩是曾获新加坡《魔兽争霸》前三。虽说取得了很好的成绩，但玩游戏并没有让他过瘾，反而洞察敏捷的陈欧通过参加游戏比赛很快就发掘到了巨大的商机，这也就成就了陈欧打造全球领先的在线游戏平台GGgame。

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二次创业
2009年7月，陈欧在毕业后的第三天便杀回国，开始第二次创业。他带着一个全新的项目，找到了已经2年没有联系过的天使投资人徐小平。早在2007年7月的一天，还是斯坦福大学学生的陈欧飞回北京，为创业项目融资。经朋友介绍，陈欧在北京翠微宫饭店结识了未来最重要的创业恩师——真格天使投资人徐小平(新东方教育集团创始人之一)。两人在北京翠宫饭店喝了一次茶，徐老师便决定投资他的GGgame。但陈欧这一次没有拿徐老师的钱。因为他当时正面临毕业后是继续读书还是回国的抉择，“如果拿了徐老师的钱又继续读书，就很不好意思了。”
两年后，26岁的陈欧从美国斯坦福毕业再次回国进行创业时，陈欧在中国大饭店又一次遇到了徐小平。这一次，陈欧仅用了5分钟就将自己筹划的项目解释了一遍，徐小平并没有提出太多疑问，很快达成了投资协议。徐小平向陈欧的项目投资了18万美元，顺便还给陈欧的团队一套房子作为办公场地。志同道合的斯坦福师弟戴雨森也放弃学位回国追随陈欧，从此再也没有回到斯坦福校园。
这次，陈欧选择的还是游戏行业，成立了Reemake公司，创业项目是在社交游戏中内置广告。“当时有个东西在美国很火，就是网页游戏通过内置广告获利。比如你是游戏用户要买游戏币，以前是花钱去买，现在可以去注册账户或者安装软件，我们会送你游戏币。”但他很快发现，他们搬来的国外模式在中国行不通。当初意气风发的年轻人被现实泼了一桶冰水，剩下的是无助和焦虑。折腾掉数月之后，陈欧发现方向、资源、团队，这些创业的基本要素几乎一无所有，转型的方向亦不明确。

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二次创业
2009年7月，陈欧在毕业后的第三天便杀回国，开始第二次创业。他带着一个全新的项目，找到了已经2年没有联系过的天使投资人徐小平。早在2007年7月的一天，还是斯坦福大学学生的陈欧飞回北京，为创业项目融资。经朋友介绍，陈欧在北京翠微宫饭店结识了未来最重要的创业恩师——真格天使投资人徐小平(新东方教育集团创始人之一)。两人在北京翠宫饭店喝了一次茶，徐老师便决定投资他的GGgame。但陈欧这一次没有拿徐老师的钱。因为他当时正面临毕业后是继续读书还是回国的抉择，“如果拿了徐老师的钱又继续读书，就很不好意思了。”
两年后，26岁的陈欧从美国斯坦福毕业再次回国进行创业时，陈欧在中国大饭店又一次遇到了徐小平。这一次，陈欧仅用了5分钟就将自己筹划的项目解释了一遍，徐小平并没有提出太多疑问，很快达成了投资协议。徐小平向陈欧的项目投资了18万美元，顺便还给陈欧的团队一套房子作为办公场地。志同道合的斯坦福师弟戴雨森也放弃学位回国追随陈欧，从此再也没有回到斯坦福校园。
这次，陈欧选择的还是游戏行业，成立了Reemake公司，创业项目是在社交游戏中内置广告。“当时有个东西在美国很火，就是网页游戏通过内置广告获利。比如你是游戏用户要买游戏币，以前是花钱去买，现在可以去注册账户或者安装软件，我们会送你游戏币。”但他很快发现，他们搬来的国外模式在中国行不通。当初意气风发的年轻人被现实泼了一桶冰水，剩下的是无助和焦虑。折腾掉数月之后，陈欧发现方向、资源、团队，这些创业的基本要素几乎一无所有，转型的方向亦不明确。

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成功转型
作为一个善于观察生活的男人，陈欧发现中国的广大女性消费者对于线上购买化妆品的信心不足，线上化妆品行业没有领头羊企业存在。对于他来说，化妆品就是新大陆。他总结出了三个“可行条件”。首先，电子商务在中国正在高速发展是不争的事实;其次，化妆品需求很大，但市场上还没有一个可信的化妆品网站;最后，做这个别的男人不好意思做的行业反倒给了自己机会。
公司想要转型，就必须和投资人有个交代，还得告诉团队新的同事。问题是，陈欧对自己即将要做的事也没底。合伙人之间有了激烈的争吵，陈欧要做电商，戴雨森提议做社区。“我和他说，社区不靠谱，因为需要长时间培育市场。”而雨森觉得电商环节太复杂，“没做过采购，又不懂零售，大老爷们还要做化妆品。”他们这边争执不休之际，国内刮起了团购热。陈欧提议先借着团购的方式做着玩，凭感觉一步一步来。由于公司的流动资金只剩下30万，他们只好一面继续着游戏广告业务，一面用了两天时间，在技术上让团美网(聚美优品前身)上了线。
这是一次依靠直觉的商业冒险。陈欧将代理商的化妆品买断，存放在仓库，以限时团购的形式卖出，价格比专卖店低了4成。同年5月，陈欧全面停掉了之前的游戏内置广告业务，同时再次获得了来自徐小平的200万元投资。
团美网(聚美优品前身)上线后，业绩出人意料地好，不到5个月注册用户突破10万。戴雨森说：“2010年基本没有投广告，全部都是用户的口头传播。”2010年9月，团美网更名为聚美优品，有“聚集美丽、成人之美”的含义，同年销售额达到2000万元。2011年3月，公司成立不到一年总销售额突破1.5亿，同时也获得了来自红杉资本千万美元级别的投资。5月，聚美优品转型为团购外表的化妆品B2C网站。至此大老爷们的“女人生意”也就算步入正轨。

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为自己代言
2011年，满世界都在寻找明星代言的时候，地铁里，大街上，突然有个人站出来说，我为自己代言。
当董事会要求陈欧出来为他创办的聚美优品做代言的时候，他非常犹豫。陈欧想低调一点，并不希望自己站出来。是陈欧的天使投资人徐小平鼓励他，最终他决定舍身一试。徐小平还给他举了张朝阳的例子，这位互联网第一代创业者，通过打个人品牌，以极低的代价成功带动了搜狐的知名度。
“CEO是企业的天然代言人，他的形象也代表企业形象和价值观。所以我自己就站出来了。”2011年夏天，陈欧和韩庚双代言的地铁广告一推出后就受到热烈追捧，在电商推广费用高企的冷峻行规之下，创业者摇身变为明星代言人的打法，为聚美优品节省了很大一笔广告费。几次广告营销下来，聚美的销量几乎翻了十几二十倍。
2014年5月16日，聚美优品正式在美国纽约证券交易所挂牌上市，31岁的陈欧，成为纽交所220余年历史上最年轻的上市公司CEO。如今聚美优品的市值高达19亿美元，根据他持有约40%股份计算，其身家达到7.6亿美元(约合47亿人民币)。2015年，陈欧以11亿美元获得亚洲十大年轻富豪第六名。

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对于美国乃至全球许多年轻人来说，星巴克不仅仅是一杯咖啡，而是一种流行生活方式。他们在这里安静地排队，从年轻、面带笑容的店员那里接过一杯咖啡，坐进沙发里听着音乐，享受点小时光。把这种悠闲、快捷、温馨的咖啡文化注入美国人生活的人，就是比尔·盖茨父亲常常提起的“倔强小伙子”——霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)。
霍华德·舒尔茨如何书写“星巴克传奇”？
窘困童年激发寻梦理想
舒尔茨生长在纽约布鲁克林东区的平民窟。一家五口人蜗居在一所面积狭小的两居室公寓里，靠做卡车司机的父亲的微薄收入度日。舒尔茨7岁时，父亲不幸在工作中跌断了脚踝。“父亲没有医疗保险，没有工伤赔偿，什么都没有……”因为失去经济来源，全家开始靠借债度日。
贫困的生活，让舒尔茨很小就开始挣钱，他骑车送过报，也在餐馆打过工。16岁时，他在曼哈顿区的成衣区里找到了一份为皮货商做工的活，这份辛苦的工作使他的拇指上至今仍留下厚厚的老茧。他曾在一家运动鞋商店里度过一个炎热的夏天，还在编织工厂里用蒸汽处理过纱线。
在年幼的舒尔茨看来，父亲是个不幸的人：“他干过的全是蓝领差事，一年从没赚到过2万美元，也没有能力拥有自己的房子。”父亲的悲剧，激励了年轻的舒尔茨去追寻梦想：建立一家为员工创造幸福感的公司。
结缘咖啡加盟星巴克
因为出色的橄榄球技，1971年，舒尔茨被北密歇根大学录取，依靠学校提供的奖学金，圆了大学梦。也是这一年，星巴克在西雅图诞生。
大学毕业后，舒尔茨回到纽约。他在施乐公司获得了一份营销的工作，并由此进入美国最好的销售培训学校学习。凭借勤奋努力，他很快成为销售队伍中的佼佼者，并还清了大学学费贷款。3年后，舒尔茨进入瑞典一家公司，成为这家公司的副总裁兼美国分公司经理，在曼哈顿区购买了自己的房子。
一次出差，舒尔茨在西雅图的星巴克咖啡馆被手磨、现调的咖啡所吸引。他永远记得，在狭窄的店前推门而入的瞬间，一股咖啡香味向外飘溢而出，将他带入一个奇妙的殿堂。“当时几乎所有人都难理解，为什么我为了这家只有4家分店的小咖啡店，放弃已有的高薪，包括我的父母，”舒尔茨解释，“在罐装咖啡粉末盛行的当时，只有星巴克卖的是现磨咖啡。”他相信，如果把意大利浪漫的浓缩咖啡制作技艺和新鲜烘焙的咖啡豆结合，那一定能让这种古老商品重新焕发生命力，吸引成千上万的人们，“这才是真正攫取我心灵和想象力的工作”。
1982年，舒尔茨成为星巴克市场与零售部经理。

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离开星巴克完美收购杀回
不过，他在星巴克的经历并不顺利。因为与创始人经营理念不合，1985年，舒尔茨离开星巴克，创办了天天咖啡。
1986年8月，为天天咖啡筹得75万美金的舒尔茨获悉一个消息：星巴克因经营困难将被出售。为了得到梦想的咖啡店，舒尔茨再次说服投资者们为他凑足收购所需的380万美金。1987年一个阳光灿烂的下午，舒尔茨将星巴克收入囊中，成为实际掌舵人。
后来，舒尔茨评价当初选择离开时说：“如果那时我不这么做，我只是一个销售经理，星巴克就不会是今天的样子。”
收购星巴克后，舒尔茨带领星巴克开始向全美各地扩张，他首先将目光投向了芝加哥。但因为手头资金缺乏，加上对市场判断过于乐观，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分别亏损33万美元、76万美元、1200万美元。
进入芝加哥市场3年后，当地人开始喜欢上星巴克的重烘焙咖啡。舒尔茨通过雇用有经验的经理，同时提高售价以应对上涨的房租和人力成本，扭转局面。1992年，星巴克的店面已有近120家，并成功在纳斯达克上市。
力挽狂澜重振连锁帝国
星巴克增长势头迅猛，2000年，星巴克在全球13个国家开设了2600家门店。
这一年，舒尔茨辞去CEO职务，担任董事会主席兼全球战略官。首席财务官的史密斯出任星巴克CEO，星巴克进一步加快在全球扩张的步伐。
因为“膨胀”速度过快，加上大环境不景气，2007年星巴克遇上创立以来的最大危机：全球13000多家店内的消费额不同程度减少，季度净亏损高达670万美元，股价创下历史新低。“星巴克对连锁店的基础建设扩张投入，已经超过了企业成长的曲线。因为扩张过于迅速甚至无序，星巴克在店面设计上也相对粗糙而缺乏细节，它们开始失去了曾经美好的体验和浪漫。”舒尔茨无法再沉默，他再次披挂上阵。
为了缩减开支，2008年至2009年，星巴克关闭了近千家门店，并将全球新店开张速度下调了30%，还进行了适度裁员，舒尔茨本人也向董事会申请降薪。随着经济大环境复苏，星巴克也顺利走出衰退的泥沼，实现扭亏为盈。舒尔茨将目光继续投向中国市场，并于2010年高调宣布，希望中国可以成为除北美之外的第二大市场。
如今，星巴克已经在全球开设了20000多家门店。其中中国大陆地区已开出1200多家。星巴克最新公布的第二季度财报显示，星巴克全球同店销售额增长了6%，实现净利润4.27亿美元，超出原先分析师给出的5.4%的预期。
舒尔茨用行动诠释理想，“如果你倾心投入于自己的工作，或者任何值得为之努力的事业，你就有可能实现在他人看来不可能实现的梦想，生活因此会变得很有意义”。
为什么一杯咖啡可以卖得这么火？
坚韧不拔、从不怕失败，这是舒尔茨获得成功的性格基因，这一点，老盖茨早就发现了。老盖茨很喜欢这个老乡，常常在儿子面前称赞舒尔茨。
老盖茨退休前是镇上最大的一家律师事务所的合伙人，公司碰巧也是舒尔茨的法律事务代表。当时的舒尔茨还只是一位充满事业心的年轻人，一心想发展咖啡业。鲜被提及的是，1987年，舒尔茨终于募集到了足够的风险资金，买下了星巴克的全部股份，开始放开手脚实现自己梦想，而进行这笔交易的律师就是老比尔？盖茨。老盖茨回忆道：“舒尔茨有着罕见的才干，他做事坚韧不拔，为人正派。他是一个传奇。”
2011年的一天，霍华德·舒尔茨坐在一辆巴士上浏览北京的街道美景，对于他来说，每到一个城市都必须去亲自看一看当地的星巴克。他突然颇有兴致地转头问他的一位中国同事：“你觉得北京应该有几家星巴克？”
这位公关部经理一下子就变得不知所措，她完全没有料到CEO丢过来这样一个问题。在短暂的思想斗争发生过后，她小心翼翼地回答：“大概，200家吧”。舒尔茨对着她哈哈大笑道：“你可太保守了”。
舒尔茨和他的星巴克第一次声名大噪发生在1999年，也是那一年，星巴克找了合作伙伴在北京的国际贸易中心开了第一家店。当时，世界贸易组织(WTO)历史上最重要的一次年会在西雅图举行，数万名反对全球化的示威人士涌向街头占领了这座城市，他们也将星巴克门店的玻璃砸个粉碎。舒尔茨愤怒地说：他们认为星巴克是自由市场的标志，那么还有其他大公司呢？
这段历史被记录进了电影《决战西雅图》(《Battle in Seattle》)中。对于中国来说，这也像是一场漫长的战争。十年前，中国正式加入WTO，一系列的争吵、惊恐、辩论和正面交锋最终都变成了真实的生活。
2011年10月，星巴克在中国庆祝它第500家门店开幕，按照一个大胆的计划，在接下来的几年中，几乎每三天星巴克就要在中国开出两家新店。舒尔茨的公司的确是自由市场里最成功的代表，目前全球遍布着它1.7万家咖啡店。

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瑞旗，生于1958年，现任恒源祥（集团）有限公司党委书记、董事长。刘瑞旗从一个普通的毛线小店经理到亿万身家，这其中经历了什么？他有着怎样的白手起家创业故事？
毛线店成长出恒源祥
恒源祥成立于1927年，曾经是上海滩一个知名商号。1956年公私合营后，只留下南京东路711号100多平方米的恒源祥绒线商店，后来连“恒源祥”三个字都改了。1978年，商店恢复恒源祥绒线的名称，在南京东路专业经销上海名牌绒线，生意开始逐渐恢复。
1987年，时年29岁的刘瑞旗走马上任恒源祥绒线商店经理，大喜过望。刘有心施展自己的手脚，重振恒源祥的雄风。通过广告营销等策略，两年后，恒源祥即被命名为上海市名特商店。
1991年前后，恒源祥绒线公司成立，刘瑞旗花900元去工商局注册了“恒源祥”商标。通过定牌加工和广告轰炸两大策略，重新打响了恒源祥的品牌。次年，万象集团组建，恒源祥绒线公司成为集团公司之一。
1994年，万象集团上市。在刘瑞旗的经营下，恒源祥逐渐成为上市公司的主要利润来源，刘瑞旗其后升任上市公司总经理。
2000年8月24日，许荣茂旗下的上海世茂投资发展有限公司以1.44亿元的代价，从万象股份第一大股东黄浦区国资局购买26.43%的股权，成为万象股份的第一大股东。世茂投资一入主，就聘任了新的上市公司总经理，刘瑞旗被降职为副总经理。
世茂集团是一家主营房地产开发的公司，其入主万象集团，乃是为了发展其房地产主业，刘瑞旗及其恒源祥事实上已经处在边缘化的境地。这似乎于刘瑞雪不利，但不利的表象背后，恰恰孕育着时机。
事实上，早在世茂股份入主万向集团之前，刘瑞旗就有了MBO的念头。以刘瑞旗的才干和他对恒源祥产业的贡献，刘显然不满足于在国有企业所能拿到的回报。
1998年，上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏发现刘瑞旗是上海滩价值被严重低估的企业家之一，即通过一些渠道为刘瑞旗策划对“恒源祥”的收购，但由于当时各方面条件的限制，收购计划没有能够得到有关部门的支持。
世茂股份借壳万象集团后，“恒源祥”对世茂而言实为鸡肋，但要迅速为恒源祥资产找到合适的外部买家，又非易事，因为这些资产离开了刘瑞旗为核心的管理团队将无法维持经营。MBO成为世茂集团和刘瑞旗的最好选择。
4加盟商出钱助刘瑞旗MBO
在郑培敏的策划下，刘瑞旗决定实施MBO计划，并向世茂投资和仍为第二大股东的黄浦区国资局提出买下恒源祥的动议。
2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞旗注册成立上海恒源祥投资发展有限公司，与战略合作伙伴一起，以原价受让新世界集团刚收购的上述资产。
但刘瑞旗显然拿不出这么多收购现金。关键时刻，他想到了为他生产恒源祥产品的客户。
“当时谈判结束，需要马上提供现金，我打了几个电话，江苏4个老板一个个提着现金，用小轿车送到上海。我只是说了借款与还款的方式，并没有一个字的协议，到现在也没有，他们就将钱送过来了。钱全部是他们提供的，而大股东却依然是我，而这几位提供现款的老板都成了恒源祥的股东。”刘瑞旗曾这样说。
为刘瑞旗出钱的，是无锡、张家港等地的4家企业。其中的无锡市藕塘镇恒村绒线有限公司，即是当年第一家与恒源祥开展业务合作的乡镇企业。
4位老板得到了恒源祥39%的股份，刘瑞旗占51%股份，黄浦区国资局占10%。此后，刘继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。
“过去恒源祥是万象集团的一个部分，虽然利润已经是万象集团的支柱，但始终只是万象集团的一个配角，双方的战略矛盾始终解决不了。刘瑞旗甚至想要废掉恒源祥，另创一个国际化的品牌。但这次MBO，不仅解放了刘瑞旗这位企业家，还保护了一个民族品牌。”郑培敏这样评价恒源祥MBO的意义。
MBO后的恒源祥，迅速发生了跨越式发展。从单一的“恒源祥毛线”品牌发展到拥有毛线、针织、家纺、服饰四大产品系列，数百个品种，数千种产品的产业集团，刘瑞旗仅用了两年的时间。2002年6月，刘瑞旗整合旗下绒线、家纺、袜业、服饰日化等7个子公司，成立恒源祥(集团)有限公司。刘瑞旗也通过恒源祥创造的丰厚利润，在两年时间就还清了MBO的钱。
传恒源祥将借壳上市
从上市公司反向MBO，恒源祥MBO，被称为是最成功的案例。控制了恒源祥的刘瑞旗，又反过来将目光对准了重新上市。2002年，即有媒体披露了恒源祥的上市计划，即买到一个上市公司的壳，将恒源祥集团公司的恒源祥品牌注入上市公司，再在加盟企业中选择质优而管理水平较高者受让上市公司股权，使加盟企业在产权上直接享有恒源祥品牌。
“作为骨干企业，与恒源祥将互相持股，这样使双方的利益成为一个共同体，这将为恒源祥的系统管理提供基础。但是，双方如何持股，这些有关的细节还没有确定。”刘瑞旗说。
刘瑞旗当时表示，恒源祥上市后，将会在恒源祥的品牌旗帜下，吸纳更多的优质资产进入恒源祥，使恒源祥的产品进一步得到充实与扩展。其后，恒源祥再利用上市公司这个壳，并购重组一些相关的企业，使恒源祥实现从单一品牌向多品牌发展的战略。到那时，恒源祥将不仅是一个恒源祥，也不仅只有一个刘瑞旗。“
几年过去，8月底，市场再度传出恒源祥将借壳开开实业上市的消息，在弱市行情下，仅两周时间，开开实业的股价就几乎翻了一番。虽然开开实业公告称没有重组之事，恒源祥方面亦对借壳之事讳莫如深，但恒源祥借壳，应该是早晚的事情。

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王显现为北京龙发装饰建筑有限公司董事长、中国建筑装饰协会副会长、中国家装行业领军人物。进军中国家装行业最早的一批人，1997年龙发装饰正式成立，以优质工程和服务迅速赢得了京城百姓的信任与厚爱，成为京城家装行业的知名品牌，被誉为“京城四小龙”之首。
王显从小就有商业头脑
小时王显学习并不好，但十分的好动善于思考，颇有商业头脑。作为一个从草根阶层成长起来的老板，王显干过不少行业，也吃过不少苦。但他总能另辟蹊径，赚到比旁人更多的钱。
王显出生在北京的胡同儿。打小儿，他就属于那种好动、好折腾的孩子，同时也好琢磨。中学还没毕业的时候，王显就跟哥儿们一块做过一笔“大买卖”――在那个物资紧张的年代，两人利用各自的供求信息和人脉关系，居然成功地交易了一辆小卧车，一倒手就挣了5000元钱，这在当年可算得上是一个天文数字。这让王显觉得，有的事看起来挺难，但只要你肯下工夫做，没准就能成功。
学业结束后的王显，并没有“安分”于父母安排的工作，而是自己干起了买卖。早年王显开过出租车，他胆子大、夜里敢拉长途，因此收入相比其他的哥高出许多。他喜欢摄影，一次偶然机会下，甚至去八宝山为人们拍摄追悼过程，王显笑称自己可能是全北京从事这一行业的第一人。
1995年由于中国福利分房的政策，中国民用家装行业开始起步，王显便随着时代的大潮成为了第一批进入家装行业的人，成立了“龙发室内外装饰设计制作所”。不过这时候龙发的规模还只能称得上是个“小作坊”。之所以用选择家装领域，与王显曾经在外企“偷师学艺”的一段经历有关。“我1990年曾在芬兰一家公司做华侨大厦的整体工装。也是在那时第一次接触装修，之后也在香港公司做过，学习人家的做法。”
当谈到为什么会选用“龙发”二字？王显说得很轻松，“趴在床上想的”，“我属小龙，一直梦想属大龙。我喜欢那两个繁体字。觉得挺好听的，就叫了。”
“小作坊”炼成“行业龙头”
初成立龙发时，王显并没有太多管理企业的经验，那时候更多的是“打感情牌”，随着企业规模的扩大，王显意识到了引进人才和加强现代化管理的必要性。
1997年，北京德胜门百姓家装市场的开业意味着家装行业逐渐正规化。对龙发来说，1997年到2000年公司正式步入了初步发展阶段。这个时期的王显在企业经营管理上更多打的是“感情牌”，“全是一帮哥们儿，而且大家有干劲。”
企业创立之初亟需“人才”，王显当时就出了一个政策，在别人都给千分之几提成的时候，龙发把提成提到百分之一，这样就吸引了许多优秀人才。龙发的营业额也随之节节高升，98年开始就过了千万，最多的时候，一个月基础装修四千多万。
1998年，龙发率先建立标准化的生产基地。随后，王显在业内率先提出“家居集成”服务理念并开始全力探索，推出了工厂化拼装式装修。2000年，龙发建立自有物流配送体系，创立集成家居。2003年，龙发海外分公司在美国芝加哥成立，成为我国第一个成功跨向国际市场的中国家装企业。2005年，龙发在美国的首家装饰卖场“MERMAX”开始营业，同年，“龙发家居集成5S会员店”正式建成并营业，在国内率先推出融设计、采购、配送、施工等服务于一体的装修“5S”服务模式。
鉴于上述成绩，2005年，王显被授予北京市建筑装饰协会颁发的“北京明星建筑装饰企业家”称号。同年6月，经中国工商理事会研究决定，王显被推荐出任中国工商理事会常务理事职务。
王者归来做行业的“颠覆者”
2003年，正值龙发在家装行业干的风生水起之时，王显却意外地“淡出”，去世界各地“采风”，恶补知识，提高思维与眼界。屡次出国“采风”的成果是在国外开了一个工厂，引进新设备。2003年，王显甚至拿了美国绿卡，在美国买了房子，正式过起了美国人的生活。
在2003到2010年王显淡出的几年间，龙发稳步发展，但在王显看来变化不大，仍然是一些传统的套路在打。用他的话来说，这个时期企业处在一种“假正规”的表象里。“所有的政策规范应该是服务于一线的，但如果它是在一线冲锋的时候绊脚石的话，只是成了一些人权力的表现，那么它就并不是好的政策。”
而此时的王显在国外了吸收了一些新的思维方式和其他行业可借鉴的经验，在2010年回国重新掌舵龙发之后，他开始了大刀阔斧的改革。
“第一就是政策的改革，结构调整，把指挥所前移。”王显说，原来公司管理层由于远离市场、远离第一线，只是在“想象中指挥”，那时候能做出业绩是因为整个市场大势好了，但在逆势当中谁能做到最好，那才叫本事。
当时的管理层在王显看来有些“官僚主义”，他还举了一个例子，有一次王显去一个分公司视察，看到挂了一个“热烈欢迎董事长光临指导”的横幅，于是问经理这是谁的主意，经理说是他的想法，并发表是真心欢迎的。王显说：“既然是真心的，那横幅的钱你自己掏，我没理由用龙发的钱来欢迎我自己。”
改革的第二项措施则是开源节流、精简机构。“人是第一生产力，我们引进优秀的人才，组成精英团队，这样也能振奋整个企业的士气。”
王显复出改革的第三件事则是潜心研究新的商业模式，意图给行业带来颠覆性的变化。再把这三件事做好之后，龙发也发生了翻天覆地的变化。首先是业绩逆势增长，分公司数量增加了八个，目前全国直营的总共24家。即使在行业最淡的时候，分公司的业绩也都增长不少。其次，所有员工的精神头都起来了，收入增加了。由于业绩增长，原来二线员工是完不成没奖金的，现在也有奖金了，大家的积极性更高，服务意识更高。
王显认为现在的中国家装行业是太乱了，欺骗性很大，强买强卖的东西多，所以我觉得确实值得我们思考，再有一个整个行业发展水平不高造成的。如果行业的发展水平像美国、欧洲似的，就不存在这样的问题了。
我回来了这是第一点，因为所有的装饰公司老板我也基本上认识，有我这样的思维、胆量的人少，不是我自夸，再有有这些兄弟，你看我们的高层，甭管多乱，我们的高层是最稳定的，所以我觉得一个是王显的做人，再有就是我这帮兄弟是绑在一起的，现在一根绳上拴了很多的蚂蚱，未来龙发的发展就是做中国的最大最好的。
王显先生的目标是龙发三五年将在全国开设实现2000家店，基础装修400亿，这是第一阶段；在这个阶段同时我们要做中国最大的装修商，还有一个做中国最大的房地产商。这个房产商指的不是在城市，我们是在农村，现在我们的下一步计划是要把美式农民的方式放到农村去。你看同样的地震，我们一地震死很多人，美国同样的地震死两个人，是房屋结构的问题。